Colaboración sí, pero en su justa medida

Con el auge de Internet y la complejidad creciente de las organizaciones, colaborar se convirtió en la palabra favorita del management moderno. Pero colaborar también tiene un costo, en tiempo y recursos. ¿Cómo encontrar el nivel adecuado?

Si hay un tema en la agenda del mundo del management de hoy es el de la colaboración. En los últimos años se han usado litros de tinta en artículos de divulgación, papers académicos y libros hablando sobre la importancia de lograrla y las maneras para hacerlo

La lógica detrás de esta -no tan nueva- necesidad radica en el aumento de la complejidad de las organizaciones: las nuevas demandas ya no pueden resolverse por una sola área, sino que necesitan diferentes tipos de expertise para su solución. Se espera de los ejecutivos modernos capacidad para romper con los silos y encarar proyectos que, por implicar a varias unidades, se ven enriquecidos con las múltiples miradas de la empresa.

En compañías cada vez más grandes, con objetivos cada vez más desafiantes, esto no resulta sencillo, y mucho menos espontáneo. Generar confianza entre áreas con intereses desalineados requiere tiempo y dedicación por parte de los directivos. Por ello, aquellas empresas que definen rutinas, herramientas, métodos y que diseñan una cultura que lo estimulen tienen una ventaja grande sobre otras.

Ahora bien, lograr que esta colaboración sea efectiva y que el costo que supone sea menor que los beneficios no es tarea sencilla. Muchas veces al perseguirla terminamos teniendo un costo demasiado alto que se verifica en demasiadas reuniones con demasiada gente, en enormes cantidades de mails o en una versión apurada de muchos compañeros de trabajo que no saben qué parte les toca. Muchas manos en un plato.

No siempre más es mejor

Morten Hansen es un profesor de la universidad de California y del INSEAD que estudia la colaboración en empresas desde hace más de 15 años. Según él, la clave para determinar el grado y tipo idóneo de colaboración reside en evaluar su retorno, ¿justifica su rendimiento el tiempo y recursos necesarios para colaborar?

Colaborar no es gratuito. Tanto por los puentes, rutinas y procesos que se arman para hacer que la colaboración sea efectiva, como por el alto nivel de comunicaciones necesario para mantener informados a los participantes.

Para evaluar si conviene o no colaborar hay que medir en primer lugar los costos directos de trabajar con varias unidades en simultáneo. No son sólo los viajes necesarios para coordinar el trabajo de oficinas de ventas en diferentes áreas o de fábricas alejadas unas de otras. También hay que contemplar los costos asociados a las ineficiencias normales de las primeras etapas de trabajo en conjunto, cuando se alinean los objetivos y se comienza a compartir la información.

En segunda instancia también necesitamos analizar los costos de oportunidad. El tiempo, el esfuerzo y los recursos asignados al proyecto de colaboración no se están empleando en otro tipo de proyectos, que tal vez podrían ser más rentables aun cuando las áreas involucradas trabajen de manera independiente.

Muchas veces incluso, en nombre de la colaboración se invita a más gente a las reuniones, copiamos a todos en los mails, enviamos material “para tu información” y terminamos sobre-cargando agendas en momentos donde si algo no se necesita es más contenido y menos foco.

La colaboración siempre debe tener una justificación. Cuando no es así, puede convertirse en una peligrosa forma de socializar decisiones: con la excusa de incorporar nuevos puntos de vista, la responsabilidad de cada decisión termina licuándose en un montón de participantes.

Tipos de colaboración

Según un informe de Harvard Business Review de 2016, tres tipos de recursos son susceptibles de colaboración: los de información (conocimiento, habilidades); los sociales (acceso a una posición en una red); y los personales (tiempo propio y energía).

La mecánica es diferente en los tres. Los recursos de información y los sociales no se agotan con la colaboración: el que comparte su saber o el que media entre dos personas para que se conozcan no pierden nada con ello. Ahora bien, el que colabora con su tiempo (recursos personales) sí está agotando el stock de horas que necesita para su propio trabajo.

En este sentido, un ejemplo de derroche de recursos es el del empleado que pide una reunión de media hora con otro para obtener una información que podía haber encontrado por sí solo si hubiera dedicado cinco minutos a buscarla.

Mejores prácticas

Muchas son las prácticas que pueden aplicarse para mejorar la colaboración, en su justa medida. En nuestra experiencia, las empresas que mejor han resuelto el problema son las que ponen el foco en la responsabilidad y enseñan a sus empleados a priorizar los pedidos de ayuda, a contra-ofertar reuniones de menor duración o a decir que no cuando sea necesario.

En culturas empresariales adversas al riesgo, los pedidos de revisiones de temas o de aprobaciones privan a la organización de un tiempo precioso. Decidir solo es un riesgo, sí, pero en muchas ocasiones es un riesgo imprescindible inherente al ejercicio del liderazgo. Por eso es crucial que los empleados tengan las herramientas necesarias para asumirlo.

Para favorecer el nivel correcto de interacción, el diseño arquitectónico del lugar de reunión es tan importante como las nuevas aplicaciones de software que permiten mantener conversaciones en grandes equipos sin abusar del mail. Salas abiertas y transparentes, sistemas informáticos que limitan la duración del encuentro, o espacios sin sillas, son algunas de las soluciones encontradas por las empresas más avanzadas.

Los sistemas de incentivos por supuesto también deben alinearse. Las empresas insisten una y otra vez con la necesidad de colaborar, pero siguen recompensando los logros individuales. La complejidad de hoy en día, en matrices de múltiples dimensiones requiere de una lógica diferente de compensar si buscamos interacciones sanas.

Quizás valga la pena mirar a los deportes de equipo para inspirarse. En el básquet, el hockey o el fútbol, los logros se festejan en equipo. Y las asistencias efectivas también se miden. No todos colaboran con todos en todo momento. Para hacer los goles se necesita trabajo y planificación. ■

Ernesto Weissmann
Director en Tandem, Soluciones de Decisión
ew@tandemsd.com