Hay una tradición de enemistad entre las áreas de soporte y las de negocio. Pero no tiene por qué ser así. Aquí, una serie de pautas para lograr que línea y staff sean socias en la creación de valor para el negocio.

En su concepción original, las áreas de staff fueron diseñadas para ayudar a la ‘línea’ a lograr los objetivos del negocio, aunque no hay un claro acuerdo sobre cuál debe ser la forma de esa colaboración ni sus alcances. En medio de la ambigüedad, como dicen, ‘los melones se van acomodando en el camino’.

El problema es cuando, en lugar de cumplir con el propósito de ayudar al negocio, las áreas de staff terminan resultando disfuncionales. A medida que crecen en tamaño e influencia, con frecuencia también aumentan las quejas sobre su desempeño. Es habitual escuchar a los gerentes de línea acusar a sus colegas funcionales de excesiva burocracia y pobre servicio.

En las organizaciones, esto suele generar distintas reacciones:

1. ‘Divorcios acordados’, donde la línea internaliza esa función y el staff se transforma en algo meramente operativo;
2. ‘Duplicación de estructura’, donde se asignan recursos ocultos a hacer esas tareas;
3. ‘Áreas de negocio separatistas’ que se escinden de la formalidad creando su estructura o contratando afuera esa ayuda.

Las áreas de staff, en ocasiones, desean brindar el máximo de su ayuda y no se los permiten. Otras veces, pareciera que no están realmente con voluntad de servicio. Lo cierto es que hay una co-responsabilidad para que puedan funcionar bien y si está cada uno dispuesto a ver su parte (y la del otro) e intentar mejorarla, los logros pueden ser notables.

Veamos algunas lecciones que hemos extraído de nuestro trabajo con múltiples organizaciones a lo largo de los años.

La ayuda (in)oportuna

‘Cuando canalizo la búsqueda a través de RRHH termino perdiendo los mejores candidatos porque los contrata la competencia antes.’

‘Los materiales y equipos que pedimos a Abastecimiento nos llegan tardísimo y esto nos genera demoras excesivas en la finalización de los proyectos.’

‘Necesito analizar rápido el impacto de las acciones de promoción, pero Control de Gestión me pasa los indicadores tres meses después.’

Con frecuencia, la línea se lamenta de la lentitud de los procesos de soporte para resolver los pedidos que se les formula. Pero la línea también suele ser responsable de esta lentitud. En general, se pone poco foco en la relación ‘anticipación – reacción’ que pone la mirada en entender el momento en el cual se inicia ese proceso, cuándo se dispara el proceso interno de activar la ayuda.

Cuando el área de soporte funciona como un despachante de pedidos que le llegan, de forma totalmente reactiva, en general ese pedido llega mucho más tarde de lo que podría haber llegado y también con urgencia del contexto. Muchos problemas pueden evitarse con un modo proactivo, involucrándose anticipadamente con el cliente interno en la detección de sus necesidades.

Un brief oportuno puede activar anticipadamente las decisiones de soporte y llegar en forma oportuna a su implementación.

Lo que se espera del área vs lo que necesita el negocio

En algunas compañías existe una tradición respecto de la función de ciertas áreas de soporte (‘el mandato’) que refuerza intereses contrapuestos a los del negocio.

En industrias extractivas como la Minería y Petróleo/Gas, por ejemplo, hay áreas de abastecimiento con mucho poder interno. Se espera que ellas generen reducciones de costos.

La lógica detrás del esquema es que la voluntad de reducir costos será un ‘contrapeso’ de los objetivos del negocio (producción, venta y entrega al cliente). Y de ese conflicto se espera que salga un equilibrio que beneficie al negocio.

Pero, ¿qué ocurre si un área de abastecimiento con profundo conocimiento del mercado (proveedores estratégicos, equipos, etc.) en lugar de estar enfocada sólo en reducir el costo por libra, puede evaluar y sugerir alternativas de compra que tengan impacto en la productividad?

Podría hacer ganar muchos millones más de los que ahorra, siempre que cambie su foco hacia la línea. Aunque, para que esto sea posible, es necesario resignificar la identidad del área y cambiar los esquemas de incentivos.

Contexto versus ‘comanda’

El modelo ‘Decision Quality’, desarrollado en la década de 1980 en la Universidad de Stanford, señala los 6 factores clave que impactan en la calidad de una decisión. El primero de ellos es el diagnóstico de la oportunidad, que involucra presentar la situación de decisión bajo el framing adecuado.

‘Cuando nos reunimos, nos dijeron que necesitaban alguien para el área comercial con 3 años de experiencia y los 3 candidatos cumplían con eso. ¿Cómo podía adivinar que querían alguien con habilidades analíticas para hacer análisis de la gestión comercial?’

En las gestiones complejas es necesario que el área de soporte entienda los propósitos qué hay detrás del pedido para asegurarse de tomar decisiones alineadas e incluso brindar sugerencias en cuanto al abordaje de la misma. Una herramienta que puede ayudar en esta instancia es el ‘Para qué y cómo’. Ante un pedido, el área de soporte puede preguntar 2 o 3 veces ‘para qué’, llegando a entender distintos niveles de objetivos detrás del pedido para luego ir a generar y proponer los ‘cómo’ que serán las alternativas de solución.

La confianza y los roles

Inicialmente es clave comprender los dos tipos de actividades con marcadas diferencias entre sí que realizan las áreas de soporte: de control y de servicio.

En las actividades de control se espera que el área de soporte haga de guardián de ciertas políticas y procedimientos que fueron originados para ganar eficiencia y/o control a niveles de escala en las operaciones. Aquí su rol será el de ser ‘avalador’ de las decisiones a partir de medir y exponer ciertos riesgos específicos de su mirada funcional. Por ejemplo, desde Seguridad y Medio Ambiente se puede advertir sobre posibles escenarios de riesgo o incumplimiento de regulaciones y sus posibles impactos.

En las actividades de servicio, por el contrario, se pone más en juego la confianza de las áreas de negocios con las de soporte. Si no hay confianza, cualquier sugerencia o consulta de los funcionales podría ser percibida por la línea como un desafío a su conocimiento y no una colaboración en el proceso. Esto se agrava porque, de base, existe una desconfianza sobre la capacidad de las áreas de staff de conocer el negocio.

Existen tres roles habituales que las áreas de staff podrían desempeñar en una decisión de negocio: ejecutor, informante y/o recomendador.

En un caso de máxima confianza, el área de staff puede aportar mucho valor como recomendador, sugiriendo enfoques, abordajes y lecturas distintas. En caso de que la confianza sea un poco menor, el staff podría ser informante, es decir, proveer cierta información que será considerada por el negocio. Por ejemplo, encargar al área de marketing una investigación de mercado pero sin involucrarla en las conclusiones y sugerencias. Por último, en casos de menor confianza, el área de soporte puede limitarse a ejecutar. Le harán un pedido cerrado y el staff se ocupará de ejecutarlo.

En síntesis, hay una tradición de enemistad y conflicto entre las áreas de soporte y las de negocio. Pero no tiene por qué ser así. Para esto, hay que entender el vínculo entre las decisiones de negocio y las de soporte como un circuito concatenado. Revisando los procesos de toma de decisiones que las vinculan se pueden identificar las causas por las cuáles el soporte esperado no llega de manera efectiva y existen herramientas para atacarlas.

Esto permitirá alcanzar un mayor valor percibido en el servicio del área de soporte y fidelización del cliente interno. No más divorcios, ni engaños, ni separatistas.

Federico Esseiva
Socio de Tandem.
fe@tandemsd.com