Cómo desarrollar la columna vertebral de una empresa disruptiva

La era digital no es amiga del status quo ni de los mercados maduros. Premia el cambio y la capacidad de crear nuevas y significativas fuentes de rentabilidad, obligando a las compañías a mutar hacia un estado de evolución continua ¿Qué pueden hacer las organizaciones para mantener el ritmo de una era de disrupciones?

Decir que el mundo se mueve de manera turbulenta y rápida es hoy más sentido común que novedad. Viéndolo desde un punto de vista digital, es algo que ya nos había anticipado la famosa Ley de Moore, nombrada así en base a un escrito de Gordon Moore, cofundador de Intel. A partir de numerosos estudios, en 1965 Moore predijo de manera bastante acertada el crecimiento exponencial de la capacidad de procesamiento de los microchips, lo que terminaría siendo la piedra fundamental del avance tecnológico sin precedentes que hemos vivido en relativamente pocos años. Pero también podemos ver esta vorágine desde el punto de vista económico y de los mercados. Por ejemplo, en el turnover anual de la lista de la Fortune 500 que presenta las 500 mayores empresas de capital abierto según su volumen de venta, a la cual le tomó 20 años reemplazar un tercio de las compañías listadas hacia 1960, pero solo 4 años para reemplazar las listadas en 1998(1).

En este momento, donde tanto las nuevas organizaciones como las ya establecidas buscan patear el tablero y ser las protagonistas de la próxima disrupción digital (Digital Disruption), ya no queda otra alternativa que aceptar esta realidad, no como una excepción si no como la regla: las cosas están cambiando y ya no volverán a ser como antes. Las organizaciones actuales deben comenzar a trabajar en su capacidad de adaptación, su velocidad de respuestas y, principalmente, en ser capaces de leer las oportunidades que se les presentan y generar ellas mismas la próxima “perturbación” o “disrupción” en su mercado, aun cuando esto implique tener que morir y volver a nacer (al menos en lo que respecta a su cadena de valor).

Entendiendo la disrupción digital como “aquel cambio que ocurre cuando nuevas tecnologías y modelos de negocio afectan (y desplazan) la oferta de valor de productos y servicios existentes en el mercado”, no es necesario ir muy lejos para encontrar ejemplos. Las FinTech vienen amenazando el modelo de negocio de los grandes bancos hace ya algunos años, con propuestas de servicios con mayor nivel de customización, arrebatándoles clientes a modelos ya afianzados. Ejemplo de esto son propuestas como la de LendingClub, donde se propone, bajo lo que se conoce como “peer-to-peer banking” que los usuarios ofrezcan préstamos directamente a otros individuos bajo un esquema que los clasifica según su riesgo. Es por esto que es vital que las organizaciones comiencen a repensarse a sí mismas. Tienen la rara ventaja de que las “tecnologías del futuro” se van a basar con mucha seguridad en avances y tendencias que hoy ya están en movimiento.

Lograr el cambio desde lo digital

El desafío que hoy enfrentan las organizaciones no tiene que ver simplemente la innovación o la adopción de tecnologías, es un desafío estructural enraizado en la capacidad de entender que en la era de la inteligencia es necesario desarrollar una cultura corporativa capaz de aprovechar y abrazar los cambios tecnológicos de manera natural. No se trata de “cómo logro adaptar las nuevas tecnologías para hacer mejor lo que ya estoy haciendo”, sino “de qué manera puedo ser el primero en aprovechar el potencial de una nueva era digital para ofrecer más valor”. Y esto pude incluso implicar que las organizaciones comiencen a matar su modelo de negocio para migrar al que viene, un proceso más que difícil para los grandes monopolios que dominan las diferentes industrias.

Por otra parte, es importante destacar que, si bien hay industrias con mayor blindaje a las disrupciones, no existe nadie inmune a la avalancha que implica el cambio una vez que está en movimiento. Napster trajo la música digital a cada computadora de una manera fácil y concreta. La industria musical logró ganar una batalla legal ante esta plataforma y hacerla cerrar (en último caso, el modelo era efectivamente ilegal), pero no paso mucho tiempo hasta que otras propuestas lograron ocupar el lugar que había quedado vacante (Spotify, iTunes, Pandora, etc.).

Dicho todo esto, el cambio debe comenzar por algún lado. Si bien existe una gran cantidad de enfoques para llevar a cabo el cambio cultural y estructural necesario para remontar esta ola tecnológica que propone el paradigma actual, existen ciertos elementos que los líderes de negocio deben abordar necesariamente para desarrollar la columna vertebral de una empresa disruptiva, entre ellos:

La oferta de valor. Cualquier reinvención digital debe revisar la propuesta de valor que la compañía ofrece a sus clientes (ya sea la existente o nueva) a través de sus productos y/o servicios. Inevitablemente esto se basará en una estrategia clara que articule dónde se creará, moverá o destruirá valor. El truco estará en entender qué es lo que el cliente necesita y de qué manera la organización proveerá la solución.

Las personas. La era digital llega como consecuencia de una revolución del conocimiento, y como tal, necesita que sea traccionada por la gente y las capacidades adecuadas que impulsen el desempeño de la compañía. Esto implica no solo contratar la gente adecuada, sino también formar a la que vamos a necesitar en el futuro. Esta sería una recomendación no muy novedosa si no fuese porque probablemente no sepamos cuales será las posiciones que necesitemos en un futuro cercano. En decir, en muchos casos, hace unos años atrás no sabíamos las que necesitaríamos hoy. La educación está avanzando enormemente, pero muchas casas de educación siguen teniendo programas basados en estructuras obsoletas. Las organizaciones necesitan formar los recursos adecuados y fomentar el aprendizaje continuo.

Los procesos. La “máquina digital” necesita re-pensar y re-estructurar los mecanismos de toma de decisiones, así como su capacidad de ejecución para funcionar correctamente. La digitalización y la automatización de procesos es vital para el aumento de la eficiencia. Una forma práctica de abordar esto es identificando los “customer journeys” que importan más a la compañía para luego poder mapear los puntos de contacto, los procesos y las capacidades requeridas para llevarlos adelante.

La tecnología. Aun cuando el reinventarse tecnológicamente es más que simplemente adoptar nuevas tecnologías, éstas no dejan de ser cruciales para conseguirlo. Los líderes necesitan lograr que cada inversión de IT responda exactamente a una necesidad de negocio y no sea simplemente hacerlo porque “queda bien”. También es importante entender cómo trabajar con un ecosistema de socios y proveedores y decidir qué sistemas heredados vale la pena mantener y cuáles cambiar de raíz.

Las bases de datos. Este elemento implica un cambio en la manera de pensar para algunas compañías y un refuerzo para muchas otras. Si bien basar las decisiones en datos y emplear mecanismos de analítica es algo ya muy hablado, lo cierto es que la mayoría de las compañías aún no implementan esto de manera adecuada. Esto toma mayor relevancia si tenemos en cuenta que el 90% todos los datos digitales en el mundo fueron creado en los últimos dos años.

Es por ello que es vital que evolucionemos y salgamos los modelos basados en la intuición para llegar a modelos analíticos. El futuro tecnológico se basará puramente en el uso de la enorme cantidad de información disponible.

El riesgo digital. Finalmente es importante mencionar los riesgos digitales asociados a esta revolución, muchos de los cuales aparecerán como producto de los avances que vayan surgiendo gracias a las nuevas oportunidades de negocio. Es importante que se tengan en cuenta nuevos parámetros de seguridad, responsabilidad respecto a la privacidad del consumidos, las exigencias de uso transparente de datos y cuestiones relativas a la utilización ética de las nuevas tecnologías.

En conclusión, nos encontramos en un momento donde la tecnología se ha vuelto extremadamente accesible para organizaciones de cualquier tamaño. Esto es un gran peligro para las corporaciones establecidas (incumbents) que se aferren a sus éxitos del pasado. Pero también es una oportunidad para ser el éxito del futuro, siempre y cuando puedan desarrollar una cultura basada en el conocimiento, una estrategia enfocada en brindar valor y una estructura flexible que lo permita. El desafío no es adivinar que va a suceder, si no tener organizaciones capaces de entender, fomentar y aprovechar primero lo que la era digital propone. ■

(1) Commission of the European Communities, Green Paper: Entrepreneurship in Europe 9 (2003).

Bruno Grilli
Consultor en Tandem, Soluciones de Decisión.
bg@tandemsd.com