¿Cómo lograr un planeamiento integral de ventas y operaciones eficiente?

El director de una empresa de consumo masivo cierra una presentación frente a sus gerentes: 'Siguiendo el proceso presentado, coordinaremos nuestro planeamiento de ventas y operaciones para mejorar nuestro servicio, recortar gastos y minimizar riesgo'. Un año más tarde, sin embargo, la empresa sigue con elevados inventarios, sometida a un proceso burocrático que no facilita la coordinación entre áreas e incrementa su ineficiencia.

Ante un mercado cambiante con alta intensidad competitiva, los canales de comunicación abiertos e integrados entre áreas se vuelven claves para reducir ineficiencias e incrementar la robustez de los pronósticos. Un proceso de gestión que haga de nexo entre las áreas de ventas y operaciones, asegurándose de que ambas estén alineadas a la estrategia del negocio, es comúnmente utilizado por las empresas.

El planeamiento de ventas y operaciones (S&OP por sus siglas en inglés) hace precisamente esto. Se trata de un proceso integral de gestión y toma de decisiones mensual que ayuda a reducir inventarios y a disminuir los tiempos de las operaciones a través de un mejor entendimiento de los flujos de oferta y demanda.

Hay cinco premisas fundamentales a tener en cuenta a la hora de implementar S&OP.

1) Incertidumbre de la demanda

La primera fase de un proceso de S&OP es una planificación de demanda de mediano plazo. No se trata de un ejercicio de clarividencia. Hay que elaborar un pronóstico basado en información actual con el objetivo de preparase de la mejor manera para un rango de posibles situaciones.

Debemos reconocer lo que no sabemos y presentar reportes con un enfoque estocástico que reflejen esta incertidumbre. A su vez, se debe hacer un esfuerzo consciente para evitar sesgos optimistas, habitualmente producto de las presiones para generar planes positivos. Una empresa de alto rendimiento viene de la mano de una preparación acorde a un buen análisis de incertidumbre; no de pronósticos exagerados.

2) Representación balanceada entre áreas

Todas las áreas involucradas en el S&OP deben tener el mismo peso a la hora de hacer recomendaciones respecto al camino a seguir. Es de esperar que cada área esté sesgada dado que tienen objetivos diferentes. Pero si a las reuniones de S&OP asisten el gerente de ventas y un analista de operaciones no debiera sorprender a nadie que en el mediano plazo la empresa padezca altos inventarios.Si el departamento de finanzas tiene mayor peso en las reuniones, es esperable que se pierdan ingresos por recurrentes quiebres de inventario.

Los directivos deben generar las condiciones propicias para que todas las áreas puedan expresar sus recomendaciones y valorarlas a todas por igual.

3) Buenos mecanismos para la toma de decisiones

Tener reuniones en las que las voces de todas las áreas están igualmente representadas puede ser un problema si no se aplican mecanismos para destrabar conflictos de interés. Debe haber modelos y criterios estandarizados de uso sistemático que sirvan para llegar a un acuerdo. Los criterios de priorización o puntos mínimos de inventario son herramientas útiles para facilitar la toma de decisiones. También es importante tener un business case para cada plan de acción propuesto y un portfolio crítico de SKUs que sirva de referencia a la hora de elegir el rumbo.

4) Instaurar una cultura de trade-offs

Para que el S&OP sea implementado efectivamente, las partes involucradas deben incorporar una visión global a la hora de encarar una decisión.

Una cultura de trade-offs implica que los intervinientes entiendan el impacto que puedan tener sus propuestas en otras áreas. Las áreas de finanzas y operaciones deben estar al tanto de la sensibilidad de quiebre de cada producto. ¿Tienen clientes fidelizados o se perderán si hay falta de stock? Si los clientes se pierden, ¿pasarán a otra marca de la empresa o a una de la competencia?

A su vez, el área de ventas debe tener en cuenta la sensibilidad de write-offs y la vida útil de un producto. S&OP será significativamente más efectivo si sus actores actúan en conjunto, siempre al tanto del costo de oportunidad de cada escenario propuesto.

5) Participación activa del liderazgo

El S&OP fracasará si los ejecutivos de la empresa no se adueñan del proceso. El involucramiento de los líderes trae consigo dos beneficios de suma importancia.

Desde un punto de vista táctico, le da validez al proceso asegurando que la compañía se mantenga alineada en cuanto a su importancia. Esto se logra teniendo en cuenta las recomendaciones y los pronósticos de cada área para definir el rumbo. Solo se logrará una buena implementación teniendo áreas alineadas respecto a la importancia del proceso.

Desde un punto de vista estratégico, asegura que las áreas en conjunto estén operando en una forma alineada a los objetivos estratégicos de la empresa.

Para que un proceso valga la pena, debe sumar valor, eliminar actividades innecesarias e incrementar la eficiencia de la compañía. Para que un proceso sea bien implementado, la empresa debe contar con las condiciones propicias para incorporarlo. La mayoría de las empresas reconocen las características deseadas de S&OP y por eso cuentan con el proceso. No todas cuentan con las condiciones para incorporarlo.

Es fundamental que las empresas identifiquen estas condiciones y trabajen para mejorarlas para que el proceso incremente la eficiencia en la empresa. De lo contrario, se corre el riesgo de que se vuelva tedioso, estorbe más de lo que ayude y sea visto como una tarea burocrática sin sentido.

Joaquín Ingouville
Consultor en Tandem, Soluciones de Decisión.
ji@tandemsd.com