Confiar o no confiar, esa es la cuestión

Vivimos en un mundo movido por la desconfianza. Cada vez es más común escuchar casos de corrupción, escándalos, fraudes. Tampoco nuestros datos parecen seguir estando igual de seguros. Lo que pensamos que es privado ya no lo es tanto. Hay una crisis global de confianza que impacta en las instituciones, las relaciones profesionales y las personales. Debemos repensar la manera en que confiamos (o no).

La des-confianza es muy cara; es ineficiente. En una transacción en la que no confío reviso cada detalle varias veces; cuando no estoy seguro del trabajo del otro, me queda la duda revoloteando en la cabeza. Cuando no termino de creer, pongo procesos más robustos. Pierdo agilidad en la toma de decisiones; pierdo negocios.

Un ejemplo de este fenómeno se dio después de los ataques del 11 de septiembre. El tiempo que demoramos en atravesar un aeropuerto subió exponencialmente. La gente desconfía de los aviones porque los ataques mostraron que las medidas de seguridad vigentes no eran suficientes. Así que fue preciso aumentar las medidas de seguridad en los aeropuertos, y aunque eso permite prevenir otros ataques, ahora viajar cuesta más y supone mucho más tiempo. Es decir, es más ineficiente.

Hoy ya no confiamos, y eso parece ser más seguro. La desconfianza es un boleto que sacamos para minimizar los riesgos, para cuidarnos.

Confianza como motor

La palabra confianza tiene dentro la palabra fe; supone una creencia. Esta creencia es el insumo fundamental de cualquier vínculo, tanto personal como laboral. Puede acelerar una relación mejorando la forma en la que nos relacionamos o destruirla. Amigos, parejas, equipos, líderes que confían logran mejores resultados. Cuando no lo hacen, el costo es más alto.

La confianza es un motor económico, una habilidad que se aprende, que se puede cuantificar y que incrementa la rentabilidad en las organizaciones y hace las relaciones más dinámicas. Sin confianza no hay equipos verdaderos. Cuando la confianza sube en un equipo o en una organización, lo mismo ocurre con el compromiso. Y cuando el compromiso sube, lo mismo hace la confianza.

La confianza en las empresas

Cuando en una compañía confiamos en la gente, todo mejora. Netflix deja que los equipos decidan cuántas vacaciones se toman. Unilever permite que cada uno trabaje desde el lugar que quiere, y varias dan libertad total de horarios a sus empleados. Si confiamos en la gente, logramos más compromiso.

Airbnb basa su negocio en la confianza. Los dueños deciden alojar a un desconocido en su casa confiando en que no se la romperán. Amazon funciona porque la gente confía en que, si paga por anticipado, luego llegará el producto.

Además, cuando las empresas generan confianza hacia adentro, tienen mejores acuerdos. Y las empresas son cadenas de acuerdos, compromisos entre personas. Las empresas ágiles confían en la gente y entonces evitan retrabajos.

La confianza en los equipos

De igual modo, los equipos se basan en la confianza. Según Patrick Lencioni, la base de cualquier equipo es la confianza. Si no confío en el número que me reporta un colaborador lo voy a auditar varias veces. Todo ese retrabajo se evitaría si pudiera confiar, ya sea porque tengo un proceso que me asegura que es correcto o porque quien ha hecho el número a lo largo del tiempo ha probado no equivocarse. Esa confiabilidad ganada en el tiempo es la buena reputación. De ahí que se diga que la confianza lleva tiempo ganarla, pero se destruye en minutos.

Esa confiabilidad depende básicamente de dos juicios:

  • Compromiso: tiene que ver con la integridad, con los motivos detrás de lo que hacemos, con nuestras intenciones. Alguien puede o no ser confiable para mí porque los motivan intereses muy diferentes a los míos.

  • Competencia: tiene que ver con las habilidades, las destrezas, con la capacidad de lograr los resultados. Alguien puede tener los mejores motivos, pero simplemente no saber hacer la tarea correctamente.

Es decir, puedo confiar en que tienes la intención de traducir este texto del inglés, pero simplemente creo que no sabes lo suficiente para hacerlo bien.

Para animarnos a tomar el riesgo que supone confiar debemos entonces hacerlo con cuidado. La confianza no debe ser ciega, sino inteligente. Un tipo de confianza que cuida los riesgos, y que supone una gestión cuidada, con los chequeos y métodos que nos protejan cuando las situaciones lo ameriten.

De ese modo, podremos transitar estos niveles de incertidumbre y de bajas expectativas mucho mejor. Estoy seguro de que, si lo hacemos, las relaciones, los equipos y las empresas, serán no solo más prósperas, sino que más inspiradoras con mejores niveles de energía y bienestar. ¿No me crees? Tendrás que confiar. ■

Ernesto Weissmann
Director en Tandem, Soluciones de Decisión.
ew@tandemsd.com