De la compraventa de ideas al planeamiento efectivo

En la mayoría de las organizaciones, los procesos de planeamiento se conciben como una compraventa de ideas, donde cada directivo busca defender su proyecto contra los demás. Pero esto suele dejar valor sobre la mesa y causar tensiones en los equipos. En este artículo, una nueva forma de encarar la planificación, dejando de lado la competencia interna, y generando valor para el conjunto de la organización...

Sin decisiones no hay acción. Y las decisiones más importantes de una compañía se toman en el marco del proceso de planeamiento estratégico.

Cuando éste ha sido diseñado con cuidado, las decisiones tienden a contribuir al logro de los objetivos de la organización. Cuando éste no es el caso, por el contrario, suelen atender más a los requerimientos individuales de los gerentes que participan del proceso que a los objetivos corporativos

El resultado: una estrategia desarticulada y gobernada por intereses locales. Esto conducirá al despilfarro de recursos que podrían haber tenido un uso mucho más efectivo.

El proceso de compraventa de ideas

No hay estrategia que haga todo, ni que apunte a todos los mercados. En algún momento, la empresa debe priorizar sus objetivos e iniciativas.

Habitualmente, esto ocurre en reuniones de planeamiento entre los jefes y sus colaboradores, sean éstos el Director General y sus reportes o en cascada el resto de los gerentes, jefes, supervisores de una empresa. Juntos, deberán tratar de definir las prioridades del año (o años, en planes de mediano y largo plazo) que luego se vincularán con los presupuestos.

El desarrollo de estas reuniones suele verse afectado por múltiples factores que impactan sobre la objetividad del proceso de planificación. Más allá de la diversidad de situaciones que se generan en las empresas, tres factores suelen estar siempre presentes.

Compraventa de ideas. Los participantes de la reunión intentan persuadir al jefe de la necesidad de asignar más recursos a las iniciativas estratégicas que cada uno tiene a cargo (para de éste modo –además- contar con un mayor presupuesto para trabajar).

Justificación de pronósticos. Cada participante intenta justificar los pronósticos que más convienen a la alternativa que quiere "vender". En general, suele presentar datos y cifras que respaldan su propuesta, obviando la evidencia contraria.

Proyecto vs. Persona. En la toma de la decisión, no siempre queda claro si lo que se ha evaluado es al proyecto o a la persona que lo propone. Las ideas no valen por sí mismas, sino por quienes las enuncian. Así, es muy frecuente que un mismo proyecto sea aceptado o rechazado, en función de quien lo proponga.

De este modo, las diversas reuniones de priorización de iniciativas pueden dejar mucho valor sobre la mesa. La dinámica de compraventa de ideas se convierte en un juego donde se puede apelar a los más diversos trucos para que la alternativa propia resulte más atractiva que las demás.

En última instancia, esto suele generar decisiones subóptimas de asignación de recursos, donde son priorizados proyectos menos rentables, defendidos por grandes "vendedores", en detrimento de iniciativas de mayor valor, quizá defendidas por ejecutivos de menor perfil.

Y, lo que también es muy grave, esta clase de procesos tiene un costo humano que no siempre resulta sencillo de cuantificar. Algunos ejecutivos desconfiarán de las proyecciones que hizo otro o de los supuestos considerados. Es una dinámica que, planteada en términos de compra y venta, inevitablemente genera competencia interna, y un resultado con ganadores y perdedores.

Al final, la empresa habrá definido sus prioridades. Al costo de decisiones subóptimas, con gente que saldrá lastimada, que percibirán el proceso como injusto, y que lo verán como afectado por el favoritismo del aquellos con más poder dentro de la compañía.

Un nuevo modelo de priorización

En el apartado anterior, observamos algunas ineficiencias causadas por los procesos de planificación tradicionales, que basan su lógica en un sistema de poder. Pero esto ya está cambiando. Muchas empresas empiezan a preferir poner el foco en sus objetivos de negocio por sobre la política interna.

Con un proceso adecuado y la cultura correcta, cada área puede contribuir, con su conocimiento, a la generación de mejores resultados para el conjunto de la organización.

Las compañías más exitosas en este aspecto son aquellas que reconocen las complejidades del proceso de planeamiento, y que han diseñado un método para que éste se desarrolle de manera no sesgada, con mayor dinámica de intercambio, y mayor frecuencia a lo largo del año. Nadie debería sentir que hay ganadores y perdedores, sino que es la compañía es la que gana.

La empresa debe ser ágil, es decir, ajustar sus objetivos y la ejecución rápidamente a los eventos externos, con la flexibilidad para cambiar rápidamente de curso en caso de que el entorno lo requiera. Para esto, un análisis cuidadoso y sistemático de las variables del contexto ayuda muchísimo. Permite evitar discusiones sobre pronósticos que, en definitiva, nadie conoce con exactitud.

Del mismo modo, algunas empresas utilizan técnicas de objetivos múltiples. Estas permiten que los participantes primero definan juntos los objetivos y acuerden el peso relativo entre ellos. A partir de allí, el equipo podrá validar el criterio con el que se evaluarán las alternativas, independientemente de los resultados asociados que tengan. Estas metodologías son muy útiles para evitar tensiones entre equipos.

Se trata de contar con proceso adecuado para que ayude a poner el foco de la discusión en las áreas con opiniones diferentes o con información asimétrica. Lo esencial no es que haya un consenso total entre los participantes, pero sí que todos sientan que hay un mecanismo transparente para tomar las decisiones colectivas, y que todas las opiniones fueron escuchadas y tenidas en cuenta.

La clave es poder contar con una estructura de decisión que permita que se lleguen a acuerdos en horas, en lugar que en días o semanas con un nivel de robustez analítica y transparencia que brinde la seguridad que todos necesitan.

Por supuesto, cada compañía debe adaptar el método a las características de su negocio y alinear la cultura atrás de sus propios objetivos para que redunde en mejores beneficios. De ese modo, en lugar de vender ideas el proceso será de toma de decisiones en conjunto. ■

Ernesto Weissmann
Director en Tandem, Soluciones de Decisión
ew@tandemsd.com