Dejar de hacer, cómo enfocar recursos para una organización efectiva

Una de las claves para lograr eficiencias en las estructuras y enfocar los recursos hacia donde agregan valor es, desde ya, dejar de hacer. Inmediatamente, nos surgen dos preguntas: ¿qué dejar de hacer? ¿cómo priorizar en forma efectiva para lograr los resultados deseados?

La naturaleza aborrece el vacío. Un gas liberado en un recipiente se expandirá hasta ocupar el total de su volumen. Las organizaciones parecieran actuar con la misma lógica: frente al vacío, el trabajo se expande como un gas adoptando la forma y el volumen del recipiente organizacional que lo contiene. Si existe capacidad instalada libre, se generará la suficiente cantidad de trabajo como para ocupar toda esa capacidad disponible.

Aborrecemos el vacío organizacional y por eso no contamos nunca con 'recursos disponibles' que estén sin ocupación, sino que dispondremos de recursos 'que se pueden hacer disponibles' frente a un cambio de prioridades. Entonces, si los recursos están siempre ocupados, pero se pueden disponibilizar, ¿tenemos o no el tamaño adecuado?

Cómo saber si el tamaño de nuestra organización es el correcto

Cuando uno se enfrenta a un esfuerzo de rediseño organizacional, la capacidad instalada excesiva o limitada solo se reconoce en situaciones límites y, en ocasiones, puede llegar a ser demasiado tarde.

Por un lado, la capacidad instalada excesiva que es camuflada con asignaciones no relevantes, proyectos innecesarios y tareas que no agregan valor, será muy difícil de detectar.

Generalmente, el exceso de recursos se detecta en forma indirecta al observarse síntomas tales como la reducción en los márgenes de rentabilidad en comparación con la media de la industria, pérdida de agilidad por exceso de participación de interlocutores en procesos burocráticos, pérdida de talento y falta de motivación por no percibir los participantes un aporte genuino de valor al negocio.

En el otro extremo, estructuras subdimensionadas podrán generar rentabilidad pico de corto plazo, pero ésta no será sostenible en el tiempo. Algunos indicios que se podrán observar estarán relacionados con demoras en tareas críticas, la necesidad de recurrir de manera excesiva a servicios tercerizados, sueldos relativos por debajo del mercado generalmente relacionados con posiciones ocupadas por personal sub-calificado, alta rotación y empobrecimiento del clima laboral por altos niveles de exigencia y stress.

Más allá de los casos críticos donde esos síntomas resultan evidentes, suele ser difícil de detectar si no se mide de manera efectiva y rutinaria. Una buena manera de hacerlo es precisamente monitorear los indicadores de las señales extremas como agilidad o velocidad de respuesta, ratio de servicios tercerizados, variaciones en la rentabilidad y el clima organizacional.

Qué hacer cuando detectamos síntomas de un dimensionamiento incorrecto

Los procesos para incrementar capacidad suelen ser fluidos y naturales. Si la decisión de inversión existe, su complejidad estará dada por nuestra habilidad para detectar con precisión cuáles son aquellas capacidades que no están siendo aseguradas y la velocidad para incorporar los talentos adecuados de la manera más rápida. Siguiendo un proceso ordenado, este cambio organizacional no reviste un desafío mayor.

Por el contrario, en los casos de estructuras sobredimensionadas la dificultad es mucho más notoria. Sobre todo, porque al igual que los gases, los recursos estarán siempre asignados. Todos estarán ejecutando tareas que creen importantes y probablemente la tradición organizacional validará su importancia. La única manera de romper esta inercia será dejando de hacer algo. La clave en este punto no será saber 'qué hacer', sino más precisamente saber 'qué no hacer' de ahora en más.

Entonces, ¿qué dejamos de hacer?

En incansables ocasiones los ejecutivos se han propuesto enfocarse en lo importante y dejar de hacer lo que no lo es. Parece ya hasta un ejercicio repetido y rutinario. Sin embargo, raras veces este ejercicio de renuncia organizacional para dejar de hacer las tareas de menor valor agregado logra su cometido.

Desarrollar una estrategia de negocio y un diseño organizacional acorde es, básicamente, contestarse '¿qué vamos a dejar de hacer?' o '¿a qué vamos a renunciar?' para poder enfocarnos en lo que maximizará nuestro valor. Todo es importante, pero al hacer solo lo que es más importante podremos asegurar que nuestros recursos están generando el máximo valor para el negocio.

Un método utilizado con frecuencia implica medir el Retorno sobre la Inversión (ROI) de una tarea específica. En algunos casos, tareas directamente vinculadas a las prioridades estratégicas o a líneas de ingresos, podrán ser relacionadas fácilmente a un resultado específico. Por ejemplo, recursos vinculados a la innovación de productos, al desarrollo de un canal específico o inclusive, a una línea de producción, serán fácilmente asociados al resultado de esas líneas de productos. Sin embargo, tareas asociadas a las funciones de staff que dan servicios a múltiples fuentes de ingresos, deberán ser 'absorbidas' por las líneas de resultado y su ROI deberá ser calculado de manera indirecta. En estos casos, la medición de valor será muy débil y las decisiones tomadas en base a ello carecerán de sustento como para definir 'dejar de hacer' esas funciones.

La trampa al plantearse la pregunta de dejar de hacer suele estar en intentar buscar 'tareas' o 'acciones' a discontinuar. Muy por el contrario, si queremos ser efectivos y de verdad dejar de hacer algo, deberemos dejar de perseguir objetivos de negocio.

Podremos clasificar en tres los niveles de 'renuncias organizacionales' para lograr foco en los recursos:

Renuncia a obtener ciertos resultados de negocio. Eliminar un objetivo de las metas de negocio requiere tomar decisiones difíciles. Todos los objetivos serán deseados, pero algunos deberán ser más deseados que otros. La pregunta es, ¿por cuál vamos ahora? ¿cuál perseguimos primero? El proceso de depuración implicará un ejercicio difícil de renuncia a objetivos tentadores, pero el premio será un foco real en aquellos objetivos que de verdad moverán la aguja.

Renuncia a iniciativas organizacionales para construir esas capacidades. Para complementar este ejercicio también se deberán eliminar los proyectos e inversiones destinados a la construcción de capacidades organizacionales para lograr estos objetivos. Capacidades que se construyen por tradición organizacional, que pueden haber sido clave para lograr resultados del pasado pero probablemente no sean críticas para lograr los resultados priorizados hoy.

Renuncia a tareas de agenda y uso de tiempo. Será necesario sincronizar las rutinas de gestión y nuestras agendas personales para atender a la nueva priorización. ¿Cuánta importancia le damos a la priorización de las actividades de nuestra agenda? ¿Cuántas veces nos encontramos asistiendo a reuniones que sabemos no son prioritarias? El recurso más escaso es nuestro tiempo. Sin embargo, nos vemos participando en eventos que no están en la lista de prioridades.

Al igual que con los recursos, ocupamos la agenda todo lo que la agenda lo permita y en ocasiones el orden de llegada pareciera ser el principal criterio que guía la prioridad de cada reunión.

A qué reuniones dejamos de ir, qué reuniones cancelamos para dar lugar a otras críticas o qué reuniones adelantamos deberán ser decisiones consientes tomadas en base a criterios de priorización claros.

En resumen, cualquier disciplina en la gestión de agenda o en la priorización de proyectos tendrá poco éxito si no podemos contestar con claridad qué resultados no buscaremos lograr ahora y qué logros dejaremos de perseguir. Eso es tomar una decisión estratégica. ■

Gastón Francese
Director en Tandem, Soluciones de Decisión.
gf@tandemsd.com