Del odio al amor, ¿cómo gestionar las emociones en procesos de gestión del cambio?

El entorno, el mercado o sus exigencias internas llevan a las organizaciones a modificar su agenda estratégica y, en consecuencia, su forma de trabajar. El problema, es que muchas veces esto se realiza dejando de lado (o haciendo menos foco del necesario) su elemento más importante: las personas.

Todo cambio, sea del índole laboral, familiar o personal, genera estrés y pone a prueba nuestra capacidad de asimilación.

En los años ’60, Elizabeth Kübler-Ross desarrolló un estudio que modeliza e identifica los diferentes estadios emocionales por los que atraviesa una persona al sufrir la pérdida de un ser querido. Actualmente, este modelo ha sido llevado al marco empresarial ya que permite entender también los estados emocionales por los que transita una persona que se encuentra frente a grandes cambios dentro de las organizaciones (e.g. reestructuraciones, fusiones, cambios en el modelo de negocios, etc.).

Curva emocional del cambio

1) Negación

La primera etapa es negar el cambio o creer que no sucederá realmente. Expresamos indiferencia o evasión, mientras por dentro estamos tensos y temerosos.

En esta fase, el líder debe comunicar que la transformación efectivamente se llevará adelante y detallar cómo será. Hay que explicar los motivos del cambio, presentando evidencia clara y concisa que lo justifique. Por último, dar tiempo para que los afectados digieran el suceso, alentándolos a que expresen sus opiniones.

2) Resistencia

Cuando nos damos cuenta de que el cambio tan temido está ocurriendo realmente, es común que nos enojemos y nos asustemos. Nos aferramos al pasado y nos resistimos, quejándonos continuamente y culpando a los demás.

De acuerdo a Jeffrey Ford y Laurie Ford (Decoding Resistance to Change, Harvard Business Review, 2009), la resistencia al cambio es una gran oportunidad para clarificar los objetivos y las razones del cambio, además de optimizar la calidad del mismo. Nuestras razones para resistirnos a cambiar permiten identificar oportunidades de mejora para la implementación del mismo, siendo una excelente fuente de feedback.

El líder debe mostrarse cercano y estar disponible para escuchar. Debe ser comprensivo con las reacciones de su equipo, ya que son normales debido al estrés de todo proceso de cambio. La empatía es crítica en esta etapa.

Una buena práctica es establecer pequeños objetivos de cara al futuro. Que sean fáciles de cumplir y permitan avanzar gradualmente en el proceso del cambio. Por ejemplo, si la organización busca ser sustentable y eco-friendly, se puede comenzar acordando con los integrantes de su equipo la reducción al mínimo de las impresiones de papel.

3) Depresión

Ya sin energías para luchar, nos resignamos. Estamos tristes y pesimistas. Tenemos la sensación de que el trabajo perdió sentido. Nuestro rendimiento decae e incluso es normal que faltemos a trabajar.

En esta fase, el líder debe contener y acompañar al equipo, haciendo foco en lo necesario para que puedan cumplir con lo prioritario en sus tareas. Además, es conveniente dar participación e involucrar a los afectados en las actividades propias del proceso de cambio, como capacitaciones o reuniones informativas. Hay que ir analizando sus emociones y respuestas.

4) Exploración

Comenzamos a entender las razones del cambio y a sentirnos parte de él. Empezamos a comprometernos con la nueva situación, a investigar y a realizar las nuevas tareas de manera eficiente. Nuestra energía, curiosidad e interés aumentan. Estamos más abiertos, aunque aún sin una total claridad sobre nuestra actividad.

La función del líder debe ser la de orientar al equipo, con capacitaciones y actividades de desarrollo. También diseñar y definir objetivos y expectativas de corto plazo con cada uno de ellos.

5) Aceptación y compromiso

En la etapa final, nosotros mismos comenzamos a promover el cambio. Lo aceptamos con compromiso y motivamos a los demás a realizarlo también. Estamos esperanzados, optimistas y confiados. Pensamos en participar y contribuir de manera activa, con el foco en el futuro.

En esta fase, el líder puede terminar de alinear a los integrantes de su equipo, definiendo objetivos de largo plazo y concentrándose en su desarrollo conjunto. Es útil premiar a los que adoptan y promueven el cambio, tanto como reconocer a quién lo realiza, de manera de poder motivar a los demás a seguir el mismo camino.

Ryan Quinn y Robert Quinn (Change Management and Leadership Development Have To Mesh, Harvard Business Review, 2016) destacan que es importante potenciar a las personas más comprometidas del equipo, y que han demostrado una actitud positiva ante el cambio, dándoles mayores responsabilidades durante el proceso y convirtiéndolos en “embajadores del cambio”. De esta forma, el líder puede comenzar a delegarles y empoderarlos, tomando responsabilidades para acompañar a los otros miembros del equipo que aún se encuentran en etapas emocionales previas.

En definitiva, los líderes tienen un rol clave como responsables e impulsores de la adopción y ejecución efectiva del cambio por parte de sus equipos. Para esto, es clave que puedan comprender la situación psicológica y emocional de cada uno de sus integrantes. De esta forma, podrán gestionar eficientemente el cambio dentro de sus equipos y en la organización. ■

Tomás Olmedo
Consultor en Tandem, Soluciones de Decisión
to@tandemsd.com