Estrategia para el desayuno: ¿cómo asegurar que una estrategia se transforme en acción y en resultados?

Uno de los máximos desafíos de los ejecutivos está vinculado a cómo hacer para que una nueva estrategia se impregne en la organización, sea incorporada de manera simple por la gente, guíe la toma de decisiones de ejecución en el día a día y genere los resultados buscados. En este artículo, algunas claves para lograrlo.

Las estrategias diseñadas para los negocios pueden ser desafiantes, inspiradoras, audaces, estimulantes, basadas en datos y analizadas con las más sofisticadas metodologías de proyección, pero nada sirve si no logramos traducir nuestra estrategia en acción, modificando de manera concreta la manera de hacer las cosas en la empresa.

Es cierto que parte de la solución para que la estrategia impacte en los resultados reside en nuestra capacidad de ejecución, pero solo en parte, ya que también el proceso que hayamos seguido para definir nuestra estrategia afectará considerablemente nuestra capacidad para transformarla en acción.

A continuación, cinco claves para ejecutar la estrategia y asegurar su transformación en resultados.

1. ¿Buscar las frutas bajitas o trepar el árbol? ¿O incluso buscar otro árbol? ¿o comer otra fruta?

Las oportunidades pueden ser muy favorables para el negocio, pero también pueden ser una distracción de un verdadero motivo estratégico. Las frutas bajas pueden distraernos si no son estas las frutas que buscamos comer. Una buena estrategia debe empezar por el deseo. Y esto, raras veces tiene que ver con las oportunidades, con los recursos, con lo que somos malos o con lo que somos buenos. Si bien cualquiera de los elementos del SWOT será clave para el desarrollo estratégico, la estrategia no debe empezar por ahí, sino por dejar muy en claro el verdadero destino que queremos alcanzar. La sumatoria de oportunidades no es un plan estratégico, o, al menos, nada garantiza que lo sea.

La sumatoria de planes tampoco lo es. Muchas veces los planes estratégicos están construidos sobre agregación de planes menores, proyección de resultados y detección de oportunidades. Otra vez, este no debe ser el inicio. Un plan estratégico debe iniciar desde arriba, desde el deseo, desde el fin que entusiasma y alinea a la organización. La sola existencia de un plan estratégico de Marketing, un plan estratégico Comercial y un plan estratégico de Producción, por ejemplo, demuestra que no han nacido de un origen común. El plan estratégico es uno. Y si queremos que persiga el fin deseado, debe necesariamente iniciarse desde una definición del tipo de negocio que queremos lograr. Luego, podrá cascadearse de arriba hacia abajo generando planes operativos por área, pero no al revés.

Si queremos que nuestra estrategia guíe a nuestras decisiones, ésta debe nacer de la definición desde arriba hacia debajo de los deseos y su traducción en objetivos. No una agregación de proyecciones y oportunidades. Pensar estratégicamente quiere decir empezar siempre desde el deseo. Al final veremos los recursos.

2. No qué ni cuánto, sino cómo. No sólo objetivos sino estrategia

Partir del deseo es el primer paso. Y convertir ese deseo en la manera de alcanzarlo es el segundo. El deseo traducido en objetivos, el “qué”, nos dará una magnitud del esfuerzo requerido, de la profundidad del cambio buscado, del desafío que tendremos por delante. Nos deberá dejar en claro hacia donde queremos ir. Cuál es ese lugar. Pero es la manera de llegar, el “cómo”, el que nos guiará en nuestras decisiones del día a día.

Tener claro la manera de llegar será una pieza fundamental para lograr, finalmente, la ejecución de la estrategia. Si a la pregunta “¿cuál es nuestra estrategia?” respondemos un número, entonces estamos en problemas. Y si a la repregunta sobre “¿cómo queremos alcanzarlo?” nos respondemos “haciendo bien las cosas”, nuestro problema es más grave de lo que pensamos.

Tener en claro la manera diferente en la que alcanzaremos nuestro puerto, el rumbo que fijaremos, el derrotero que querremos seguir, será fundamental para guiarnos en el proceso y que podamos comprender qué deberemos hacer distinto para llegar.

3. Dejar de hacer. Hacer distinto es solo una parte. Dejar de hacer es la otra.

Una estrategia, para ser ejecutable, tiene que ser simple. Y esto quiere decir, que debe transmitir claramente las prioridades y las tareas que dejaremos de hacer. Vamos a hacer esto y dejar de hacer esto otro. Punto.

Si todo es prioritario, no es estratégico. Por lo general, los planes estratégicos repletos de pilares, prioridades, ejes, dimensiones, etc. no son otra cosa que una falta de decisión estratégica. Después de todo, decidir es dejar de hacer, y saber qué dejar de hacer.

Un estudio realizado por MIT Sloan y publicado en MIT Sloan Management Review este año (“Turning Strategy Into Results”, Donald Sull, Stefano Turconi, Charles Sull, and James Yoder, septiembre 2017), identifica que el 78% de las empresas de S&P 500 que publican sus objetivos resumen sus planes en 3 a 5 prioridades estratégicas, no más.

Podemos tentarnos a creer que todo es crítico para crecer, pero la pregunta es: ¿cuáles de estas prioridades harán la diferencia? La estrategia tiene que servir para guiar al equipo, clarificando qué sí y qué no se debe hacer. En otras palabras, debe ayudarlo a tomar sus decisiones.

4. No todos los años. Un proceso de planificación estratégica anual es una contradicción en sí mismo.

Si está bien hecho, y si de verdad las prioridades son las que nos harán ganar, éstas se deberían mantener estables por lo menos por tres o cinco años, dependiendo de la industria. Esto, por supuesto, si no hay un cambio significativo en el contexto en el que operamos.

Anualmente, o con ciclo rotativo de algunos meses más, se podrán ajustar los objetivos y retocar las proyecciones, se podrán también ajustar algunos tornillos sobre las prioridades y sus pesos relativos, pero no revisarlas todas de cero. Cuestionar estas prioridades todos los años es un ejercicio desgastante e innecesario. Si necesito cambiar la estrategia anualmente es porque no era estrategia. Una buena estrategia que guiará la acción deberá estar enfocada en el deseo estable de generar un negocio diferente. Una vez definidas las prioridades estratégicas, el proceso anual debería ser solo operativo, es decir, enfocado en revisar qué es lo que está funcionando y qué no respecto a la ejecución de nuestro plan estratégico.

5. Los recursos alineados, al final. Desde los objetivos de corto, como mínimo, hasta la estructura, de largo.

Ajustar nuestros objetivos a las nuevas prioridades estratégicas nos permitirá alinear nuestras propias metas con las de la organización. Sin embargo, muchas veces se requiere mucho más que eso para que una estrategia se ejecute. Si queremos que la estrategia se impregne en el ADN de nuestra organización deberemos ir más profundo y más largo. Ajustar los procesos de negocio será ya un paso más, y modificar los roles y responsabilidades de nuestra gente sin duda también será clave, pero el verdadero cambio lo lograremos cuando podamos reasignar los recursos, nuestra gente, a donde de verdad agregan valor: a las prioridades de nuestra estrategia.

Para poder alinear mi estructura a mi estrategia, primero necesito entender cuáles son las capacidades organizacionales claves que tengo que desarrollar y asegurar para hacer esta estrategia realidad. A partir de la nueva estrategia, ¿en qué aspectos tenemos que ser mejores para lograrlo? ¿Necesitamos ser más curiosos? ¿Tener mayor capacidad de reacción? ¿Necesitamos enfocarnos en el consumidor de otra manera? ¿en otro consumidor? En este proceso es fundamental retarse, desafiarse, ya que es fácil caer en la zona de confort y en la tentación de creer que en lo que somos fuertes es lo que necesitamos para hacer nuestra estrategia realidad. Por lo general esto no es así. Retar las capacidades implica ir a donde no somos buenos, donde no nos sentimos cómodos, donde debemos reaprender y cambiar. Por ejemplo, cuestionar el portfolio, la estrategia de canales, nuestro alcance geográfico, el modelo de producción, y todo los que nos trajo hasta aquí.

Una vez comprendidas las capacidades, el siguiente paso será contestarnos: ¿qué diseño organizacional va a ser el óptimo para permitir que estas capacidades organizacionales puedan ejecutarse y gestionarse de manera correcta? Deberemos definir aquí qué áreas de nuestra organización se podrán comportar como equipos ágiles, orgánicos y dinámicos, y cuáles constituirán nuestro estructura estable que garantizarán el día a día. Las capacidades que requieran agilidad y dinamismo deberán contar con estructuras afines. Las capacidades tradicionales, el core, deberán contar con estructuras estables que garanticen su eficiencia y preserven nuestra identidad. Aquí también deberemos revisar si el balance de la matriz organizacional es el óptimo para la nueva estrategia. La manera en la que se establecen nuestras líneas de reporte, y por ende, la manera en la que se toman las decisiones, es la ideal? El balance entre los reportes geográficos, funcionales o por unidades de negocio responde a la mejor manera para establecer responsabilidades y tomar decisiones en el nuevo modelo organizacional?

Por último, y para terminar de alinear nuestra organización a la nueva estrategia, será clave asignar recursos, personas y presupuesto, a las áreas donde se deberá generar valor para la nueva estrategia. El “dejar de hacer” deberá liberar recursos (si no todo esto fue en vano) para poder asignarlos a donde de verdad generan valor en el nuevo plan. Esto implica por un lado medir. Medir el aporte económico real de cada área a la generación de resultados.

Comprender cómo y cuánto aporta cada equipo a la concreción de la estrategia buscada. Esto no solo motivará a su gente sino permitirá mover los recursos hacia donde de verdad generen valor. Ésta será la clave del éxito. Por lo que cabe preguntarse: ¿qué porcentaje de sus recursos, de su estructura, de su gente, está haciendo lo que se debe hacer y está generando verdadero valor estratégico? ■

Gastón Francese
Director de Tandem, Soluciones de Decisión.
gf@tandemsd.com