Hacerse cargo: la toma de decisiones y el accountability en la organización

Los objetivos no se alcanzan, los acuerdos internos no se cumplen, los desvíos en los presupuestos se vuelven habituales… Momento de revisar la toma de decisiones en la empresa.

Todos dicen que quieren cambiar la situación. Pero nadie se hace cargo. No es claro quién es el responsable por los malos resultados ni por las medidas correctivas.

Accountability es un concepto anglosajón sin equivalente exacto en nuestro idioma, que se puede entender como una rendición de cuentas, “hacerse cargo”. Esto tiene mucho que ver con la forma en que tomamos decisiones en la organización.

Para empezar a pensar el tema de accountability es necesario comenzar diagnosticando ¿por qué nos puede estar ocurriendo esto?

En nuestra experiencia en empresas escuchamos con mucha frecuencia que los directores se quejan de que sus equipos (y más aún los de los otros) no se hacen cargo. Nadie toma las decisiones haciéndose responsable por los resultados. Cuando esto pasa, se escucha hablar en tercera persona, se apunta con el dedo a otras áreas y sobre todo se ve a la gente explicando con razones externas los motivos por los que nos fue imposible obtener otro resultado.

El efecto “yo ya mandé el mail”

Quien no ha escuchado frases como, “yo le hablé y no me atendió” que ponen en foco en la acción realizada y no el resultado que tenía que obtenerse. En ocasiones es frecuente ver como resulta más fácil quedarse con las tareas a realizar que pensar en el objetivo final. Por supuesto, aquellos que se preocupan por el logro buscan la forma de obtenerlo mucho más allá que sólo pensar en la ejecución de una acción.

En algunas culturas excesivamente jerárquicas es más difícil dado que la mentalidad es de hacer lo que me encomendaron únicamente. El que obedece se limita a ejecutar tareas. En culturas más abiertas se da más libertad, pero también más responsabilidad por el resultado final.

¿Culpa (post) o responsabilidad (pre)?

Es frecuente que en las organizaciones se vea el accountability como algo que aparece cuando las cosas van mal, cuando aparece un problema, no logramos los objetivos o estamos por debajo del desempeño esperado. Entonces, en la máscara del accountability se esconde el deseo de encontrar un culpable y así “cerrar el tema”. Si “ser accountable” es algo que aparece sólo con los malos resultados, es un título al cual vamos a temerle. Por este motivo, a veces lo que ocurre es que el excesivo afán por el accountability mal entendido acaba siendo perjudicial para lograr la actitud deseada.

Pero si cambiamos la mirada y ponemos el foco no en hacer la autopsia de los malos resultados, sino en la responsabilidad por el logro de los mismos, en la previa y no en el post, “ser Accountable” será algo mucho más motivante y poderoso para cautivar a las personas. Si en lugar de preguntar “¿Quién se hace cargo de este resultado?”, empezamos a preguntar “¿Quién toma la responsabilidad por lograr los resultados deseados?”, seguramente aparecerán más personas entusiasmadas con enlistarse allí y consecuentemente asumir las decisiones que deben tomarse.

¿El liderazgo se hace cargo?

La gente observa continuamente si los líderes se posicionan en el rol de decisores. La observación se desarrolla en tres ámbitos.

Decisiones de negocio. Los colaboradores esperan que el líder asuma las decisiones como propias y se haga cargo de sus consecuencias, sin escudarse en variables que no puede manejar. Cuando incluso ellos no pueden hacerse cargo, es muy difícil que el resto de la organización sí lo haga. Ya sabemos que el liderazgo no se enseña, se ejemplifica.

Decisiones organizacionales. Los colaboradores esperan que el líder sea capaz de influir para que la organización asegure a su equipo un ambiente donde éste pueda hacerse cargo de sus resultados de manera completa, sin que otras variables de la compañía funcionen como ancla. Como ejemplo se esperará que consiga los recursos necesarios, que clarifique los acuerdos de servicio con otras áreas, que se comprometa con metas ambiciosas y alcanzables, entre otras.

Decisiones sobre la gente. Los colaboradores esperan que el líder se haga cargo de las cuestiones que afectan a las personas a nivel personal y profesional, como las condiciones de trabajo, el clima laboral, los incentivos y el plan de desarrollo.

Con estas decisiones, los colaboradores esperan que su líder “se haga cargo para que podamos hacernos cargo”.

La agenda estratégica y las decisiones críticas

El elemento clave es la claridad sobre el objeto del accountability: ¿De qué tenemos que hacernos cargo exactamente? Es importante que se conozcan cuáles son los objetivos que se persiguen y las decisiones críticas para lograrlos.

La definición de objetivos, muchas veces, forma parte de un proceso de planeamiento estratégico formal que define y comunica la estrategia de arriba hacia abajo. El problema es que, en muchos casos, ni siquiera hay un buen proceso de ejercicio estratégico ni una buena comunicación de las metas a alcanzar.

Para hacernos cargo de las consecuencias, primero debemos ser capaces de identificar las decisiones críticas en el momento adecuado. ¿Cuáles son las decisiones que verdaderamente “mueven la aguja”?

Si no hay claridad sobre este asunto, será muy difícil lograr que alguien se haga cargo.

Roles y responsabilidades de decisión

Una vez establecida la agenda estratégica, es necesario asignar los roles y responsabilidades sobre las decisiones clave. Aunque parezca elemental es muy frecuente que en las organizaciones haya ambigüedades y confusiones respecto de quiénes son los decisores.

Pocas veces se realiza el ejercicio de identificar cuáles son las decisiones críticas y, por lo tanto, es frecuente que no se sepa quiénes deben tomarlas. Por ejemplo, una definición que afecta al producto X en Perú, ¿debe tomarla el responsable de la marca a nivel regional o el responsable de marketing local?

Si no hay claridad en este tema, será difícil construir una cultura de accountability en la organización.

Para iniciar el camino hacia un accountability real, es clave que el liderazgo tome una decisión firme en esa dirección. Es necesario comunicar el cambio cultural que se espera, reforzar los valores de los comportamientos de los decisores y resignificar el fracaso. Los líderes de los distintos niveles deben formar parte de este cambio.

Por último, abordar el ordenamiento de la parte dura del desafío, identificar claramente las decisiones críticas y los roles esperados en ellas.

En definitiva, lograr una cultura de accountability requiere mejorar y sostener un desempeño de alto nivel. En este artículo, hemos presentado algunas pautas para avanzar en este sentido. ■

Federico Esseiva
Director de Tandem, Soluciones de Decisión
fe@tandemsd.com