Isela Constantini
Presidente & Directora Ejecutiva de General Motors de Argentina, Uruguay y Paraguay

En la sección “Grandes decisores” convocamos a CEOs, Directores y Gerentes de empresas de primera línea para que compartan su experiencia en toma de decisiones. En esta edición, Isela Constantini, Presidente & Directora Ejecutiva de General Motors de Argentina, Uruguay y Paraguay.

“Toda buena decisión tiene que ser pensada para el largo plazo. Una decisión que es buena para hoy puede jugar contra en el futuro.”

  1. ¿Cuál fue la decisión más difícil que tuviste que tomar?

Uno de los momentos más altos de mi carrera en GM, fue cuando me dieron la gerencia de marketing de Celta. GM había definido que, para este producto, tendría una unidad de negocio muy diferente a la de los otros productos en la empresa. Tenía toda una estructura exclusiva, era una unidad de negocio.

La unidad incluía una planta de producción especialmente construida para el proyecto (Gravataí), cinco centros de distribución estratégicamente ubicados para cubrir todo Brasil, y un call-center exclusivo. El producto se comercializaba a través de dos canales: el tradicional (concesionarias), e Internet.

El sistema de venta y distribución era prácticamente el gran diferencial. El cliente compraba lo que él definía (pull) y no lo que estaba disponible en la concesionaria (push). Para mí, era un sueño de proyecto y exposición profesional.

Yo tenía la responsabilidad de decirle a una planta nueva qué producir y cuándo, y además tenía responsabilidades debrand management, precio y comunicación. Los directores de distribución, de ventas, de producción, y de call-center percibían al proyecto como una amenaza a su crecimiento profesional. La red de concesionarias, como una amenaza a su negocio. En aquella época, vender un auto de alto volumen (150.000 unidades anuales) por Internet era una ruptura de paradigma.

Nueve meses después de comenzar, entré a la sala de mi director. Le dije que teníamos que deshacer la unidad de negocio e incorporarla a la estructura tradicional de la empresa.

Mi jefe creyó que, con eso, iba a decir que me iba de la empresa, estaba tirando mi carrera a la basura. Pero yo estaba segura de que realmente era lo mejor para la compañía.

Internet se presentaba como una alternativa a nuestro modelo de negocio. Para tener éxito en el nuevo mundo, toda la organización debía participar de la nueva modalidad de ventas.

  1. ¿Cómo abordaste esa decisión?

Definí un plan de transición con cada una de las funciones. En los tres meses siguientes, me dediqué a transferir, a cada una de las funciones tradicionales, la actividad de este producto, asegurándome que la esencia del proyecto no moría. La última función a ser transferida fue la distribución. A ésta la acompañé de cerca por varios meses.

Cuando la unidad finalmente fue desactivada, quedé como una brand manager normal.

A los seis meses de haber incorporado el modelo de negocio en las funciones tradicionales, GM empezaba a lanzar otros productos para la venta por Internet: Corsa y Meriva.

Fue un éxito, hasta que cuestiones impositivas del gobierno hicieron que las ventas por Internet se derrumbaran. Al tener las estructuras integradas, no hubo pérdida de ventas o de foco en los productos que teníamos que seguir comercializando.

Confieso que varias veces pensé que había aumentado la distancia a cualquier crecimiento profesional futuro que podría tener.

  1. ¿Qué consejos darías a alguien que quiera mejorar su toma de decisiones?

Toda buena decisión tiene que ser pensada para el largo plazo. Una decisión que es buena para hoy puede jugar en contra en el futuro. Entender los impactos futuros de la decisión que se está tomando es extremamente importante.

Puede ser que uno tome una decisión que es buena hoy y mala mañana porque estratégicamente lo va a llevar a un camino más favorable.

Es muy importante tener toda la información posible antes de decidir, y entender a las personas involucradas: ¿van a jugar a favor o en contra? Si van a jugar contra ¿cómo convertirlas en parte del equipo?