Tiempos de cambio en la gestión de desempeño: un nuevo modelo

El proceso de Performance Management ha evolucionado con los años desde una concepción más basada en la eficiencia a una más enfocada en la gestión del talento y potenciación de habilidades. Hoy, nos encontramos en las puertas de una nueva etapa en el desarrollo de este proceso. En este artículo, algunas características que distinguen el enfoque más reciente.

Como todos los años, Pedro se reúne con su jefe para recibir la devolución formal de fin de año. Ésta consiste en obtener feedback sobre su rendimiento en el último período y en obtener una calificación de desempeño, la cual determina su promoción, sueldo y bono.

Esta vez, Pedro recibe buenos comentarios sobre su trabajo realizado, pero, ante su sorpresa, dentro de la escala de 1 a 5, su calificación es un 3. Esa nota tiene varias implicancias: su sueldo no aumenta, no tiene bono este año y no promociona. ¿Con qué actitud vuelve a trabajar? ¿Se refleja en la nota todo el trabajo y esfuerzo invertido por Pedro en la empresa? ¿Pedro recuerda su devolución luego de escuchar la nota?

La evolución desde el comienzo

El proceso de gestión de desempeño es, probablemente, uno de los que mayor impacto tiene en la vida laboral. Por ello, las compañías trabajan constantemente asegurando su ajuste con las necesidades de la sociedad y sus colaboradores, surgiendo con el paso del tiempo distintos formatos.

La primera etapa de Performance Management nació en un mundo donde las condiciones y motivaciones de trabajo eran diferentes a las actuales. “Éxito” significaba trabajo duro y mucho, por lo que los empleadores necesitaban un proceso que mida la productividad e identifique a los pocos que no cumplían, un proceso de “evaluación de desempeño”.

Con los años, esta idea de medir y cuantificar en resultados y productividad el aporte de las personas, evolucionó hasta llegar a una concepción más holística, la de “gestión del desempeño” que conocemos hoy. Desde hace ya varias décadas se ha convertido en un proceso más enfocado en la gestión del talento, el desarrollo de habilidades y la retención, que en el control eficientista que se proponía inicialmente.

Pero esta evolución no se detuvo allí. En la actualidad este modelo está en camino a dar un paso más. Si bien a algunas empresas les sigue siendo funcional el modelo de gestión de desempeño tradicional, otras compañías han comenzado a experimentar hace algunos años realizando distintos cambios en el modelo clásico, yendo hacia un formato de “desarrollo del desempeño”. Bajo este nuevo esquema, las compañías están centradas en la alineación de las necesidades de la empresa y los colaboradores, fomentando que estos últimos se encuentren inspirados y empoderados para sobresalir en su trabajo.

Compañías como General Electric, Adobe y Google, entre otras, ya se han sumado a esta tendencia. Por ahora es un cambio que recién comienza, pero que promete ser el “modelo clásico” del futuro.

Características diferenciales del modelo futuro

Sobre la base de potenciar el desarrollo como motor del cambio y la mejora de resultados, han surgido distintos enfoques. Performance Development, Performance Enablement, Check in, Performance Acceleration, Performance Achievement, entre otros, son algunos de los nombres que las empresas están utilizando para denominar la nueva modalidad que están implementando.

Aunque cada una tiene sus particularidades de acuerdo con la naturaleza de la compañía (industria, cantidad de empleados, cultura, etc.), tienen también mucho en común. A continuación, algunas características que comparten todos ellos y que los diferencian, en alguna medida

  • Naturaleza de enfoque: el nuevo modelo busca empoderar a las personas mirando hacia el futuro de forma de facilitar el crecimiento y desarrollo profesional de las mismas, ya sea para arriba en forma jerárquica o lateralmente hacia otras áreas de expertise. En este sentido, algunas empresas solicitan a sus líderes que, por ejemplo, respondan sobre acciones de desarrollo hacia adelante que requieren sus colaboradores, en lugar de poner el foco en lo que no funcionó en el pasado.

  • Definición de objetivos: quienes impulsan este cambio sostienen que el cascadeo de objetivos organizacionales linealmente muchas veces limita a los empleados en sus actividades diarias y puede no reflejar lo que realmente realizan. Por este motivo, proponen que la definición de objetivos sea flexible, agile y transparente. Esto no significa que no haya objetivos o que estos no deben estar alineados a los de la compañía, sino que los mismos deben ser sujetos a una revisión habitual lo suficientemente flexible como para cambiarlos y ajustarlos si se han modificado las condiciones para adaptarlos a la nueva necesidad.

  • Frecuencia de feedback: siendo que los objetivos se revisan con más frecuencia, también las conversaciones de feedback son más recurrentes. Éstas se convierten en la base fundamental para conocer a las personas, saber en qué están trabajando, entender qué necesitan, cuáles son sus desafíos y, por otro lado, motivarlos, guiarlos y alinear su trabajo con el objetivo general de la organización. Al igual que con los objetivos, no hay una frecuencia ideal, ésta siempre dependerá de las necesidades de la organización y sus colaboradores. En línea con este punto y el anterior, en 2015 General Electric implementó una app en la que cada colaborador tiene una serie de objetivos a corto plazo, o "prioridades". A partir de éstas, los líderes tienen conversaciones frecuentes con sus equipos sobre el progreso hacia esos objetivos. Además, los líderes pueden anotar puntos de feedback, guardar fotografías y notas de voz que luego utilizarán para la retroalimentación. A su vez, los colaboradores pueden dejar o solicitar comentarios, no solo de su jefe sino de otros equipos.

  • Calificaciones: el nuevo proceso propone un cambio en el sistema de calificaciones que va desde cambiar las calificaciones numéricas por otras más conceptuales, hasta utilizar data analytics para tener una visión más completa que mire el desempeño de forma continua. La finalidad de este cambio es brindarle al colaborador input concreto sobre acciones en las cuales focalizarse hacia el futuro. Google, por ejemplo, ha trabajado sobre esta cuestión y eliminó las calificaciones numéricas en abril de 2014. Ahora cada “Googler” está calificado en una escala de cinco puntos que va desde “necesita mejorar” a “excelente” (1).

  • Compensaciones: las compensaciones no solo son monetarias. Basadas en la Teoría de Autoterminación (Edward L. Deci y Richard M. Ryan), muchas empresas han decidido hacer algunos cambios en este aspecto. Esta teoría indica que cuando alguien es motivado con una recompensa externa, como el dinero, su motivación tiende a disminuir. Por el contrario, cuando está motivado por el refuerzo verbal y el feedback positivo, su motivación aumenta. Siguiendo esta línea, Tamra Chandler menciona que esto no implica que no haya una compensación monetaria, solo que para tener éxito necesitamos vincularla con el valor de mercado de las capacidades de cada empleado y alinear las recompensas a los temas más importantes para la organización (2). Algunas empresas, como la ya mencionada Google, han ido un paso más allá y han separado el proceso de desempeño del de definición de compensaciones, de forma de clarificar más aún que no necesariamente son cuestiones dependientes.

En definitiva, son muchas las aristas para tener en cuenta en la nueva era de la gestión de desempeño. Ésta promete muchos beneficios (ahorro de tiempo y dinero, motivación, agilidad, empowerment), a la vez que enfrenta otros tantos desafíos (compensaciones, herramientas y sistemas, cambio cultural). Por supuesto, cada compañía tendrá sus propios tiempos para subirse a este cambio, lo importante es asegurar que el modelo que sea que estemos usando, es el adecuado para motivar y desarrollar a las personas, tomando mejores decisiones de carrera y fomentando el crecimiento como organización. ■

(1) Work Rules!: Insights From Inside Google That Will Transform How You Live And Lead”, Laszlo Bock, Twelve, 2015.

(2) “How Performance Management is Killing Performance —and What To Do About It”, Tamra Chandler, Berrett-Koehler, 2016.

María Vila Melo
Consultora en Tandem, Soluciones de Decisión.
mvm@tandemsd.com