Cómo fortalecer la operación: capacidades clave más allá del aislamiento social

En un primer momento reaccionamos ante la nueva realidad y tuvimos que adaptar las operaciones para asegurar la continuidad en el corto plazo. En esta instancia se nos presenta un nuevo desafío: ¿Cómo desarrollamos las capacidades para que la operación sea sustentable en el mediano y largo plazo? 

Si bien pocas compañías pudieron anticiparse a la situación que estamos atravesando o a la seriedad de sus efectos, la mayoría ha reaccionado para contener los impactos en sus operaciones y cadena de abastecimiento.

A la fecha hemos atravesado momentos de incertidumbre, negación, urgencias, y se han tomado algunas decisiones operativas para mitigar el efecto shock de corto plazo. Sin embargo, todavía estamos lejos de poder anticipar el desenlace de esta historia.

Algunas compañías, las más preparadas, activaron sus planes de contingencia, comités de crisis, cuartos de comando, gestión por escenarios y otras herramientas para diagnosticar los impactos y rápidamente ajustar sus procesos y costos operativos. Muchos de estos planes están siendo ejecutados con mayor o menor nivel de éxito, pero en casi todos los casos son acciones de contención que no necesariamente podrán ser sustentables durante los próximos meses.

Si bien se observa cierto recupero en algunos sectores y países, sabemos que a nivel global las economías se achicaron y, en consecuencia, las proyecciones de los ingresos de las compañías se han reducido también. Entonces, será necesario realizar ajustes profundos en los modelos operativos para capturar eficiencias estructurales que permitan minimizar la caída de los márgenes sin poner en riesgo su propuesta de valor al cliente.

A partir de nuestra experiencia reciente trabajando con empresas de diferentes industrias, queremos compartir algunas capacidades que creemos que son clave para capturar eficiencias sustentables. 

Capacidades clave

Mentalidad base cero. En las operaciones con frecuencia mantenemos hábitos y formas de hacer las cosas 'porque siempre se hizo así'. Estos hábitos vienen acompañados de costos que en muchos casos no generan un valor para el negocio y que si se pensara 'de cero' seguramente no estarían en el diseño. En un contexto como el actual, aplicar la mentalidad base cero a todos los elementos de la cadena de abastecimiento, tanto en las etapas de presupuestación como de ejecución, permite operar con una fuerte disciplina de control de costos y uso de los recursos. De esta forma es posible poner el foco en lo esencial para la continuidad operativa y la priorización de aquello valorado por el cliente.

Flexibilidad para adaptarse a nuevas regulaciones. El distanciamiento social vino para quedarse, al menos un buen tiempo. La situación sanitaria impacta en nuestros espacios de trabajo con nuevas regulaciones de higiene y seguridad o restricciones de movilidad y almacenamiento, que tenemos que incorporar con velocidad para operar normalmente y cuidar la salud de todos. Estos ajustes producen en muchos casos mayores costos, por lo que un camino para lograrlo rápidamente es generar alianzas con socios estratégicos que cubran estas necesidades evitando crear las capacidades internamente.

Simplicidad. Muchas veces ante nuevas necesidades o requisitos, vamos respondiendo con soluciones que complejizan el modo de operar. En estos tiempos, más que en cualquier otro, es fundamental tener una mentalidad constante de desafío sobre la complejidad que estamos manejando en nuestras operaciones y reconocer cuándo genera valor y cuándo no. 

Una fuente de complejidad que observamos con frecuencia es el portafolio de productos y servicios. Muchas veces las compañías cuentan con más productos de los que son valorados por los clientes, y esta diversidad de portafolio genera una complejidad operativa muy grande. Haciendo un análisis detallado de la contribución marginal real de cada uno, es posible evaluar su continuidad y tomar decisiones de liquidación de stocks y remanentes sobre aquellos que no convenga mantener.

Agilidad para llegar al cliente. El desafío de mantener el nivel de servicio al cliente en momentos de mayor restricción en los canales físicos ha derivado en un vuelco compulsivo hacia la venta on-line, dejando al descubierto la fragilidad de compañías que no son nativas digitales. Se observaron dificultades para ejecutar efectivamente tanto las capacidades tecnológicas como las comerciales y logísticas. Para mitigar estas dificultades, es fundamental tener mayor agilidad en el desarrollo de alianzas con terceros que puedan complementar las fortalezas ya existentes.

También surgieron nuevas formas de llegar a clientes con propuestas de valor que sacrifican algunos aspectos priorizando otros más importantes en este contexto. Por ejemplo, Walmart en Chile implementó la 'Caja lista', una caja con un surtido fijo de productos esenciales de almacén y limpieza preparado para ser entregado a domicilio o retirado por los locales. Esto les permitió controlar mejor el stock y mantener los niveles de servicio.

Inteligencia de datos. Resulta muy difícil dotar de estas cualidades a las operaciones en las organizaciones sin contar con buenos modelos y fuentes de información. Para esto, no es necesario implementar grandes paquetes de softwares de estimación, que son caros y poco flexibles. La clave es tener mucha más claridad de las decisiones que necesitamos tomar y así diseñar modelos ágiles y específicos. 

Uno de los ejemplos más claros de esto es el proceso de Forecasting comercial. Este es el primer paso de la cadena de abastecimiento y quizá el más afectado por la incertidumbre en las proyecciones de negocio. En este caso, pueden incorporarse modelos como el nowcasting para incorporar datos mucho más vigentes que nos permiten mantener más controlado el nivel de precisión de la estimación.

Lo mismo aplica para la inteligencia de datos en la distribución, el almacenamiento y procesos como el mantenimiento correctivo.  

Visibilidad de la información. En este contexto también vemos la necesidad de tomar decisiones de manera mucho más frecuente, aunque estas sean de menor alcance. Para que este proceso pueda ser efectivo y ágil es clave que los principales referentes de la cadena tengan acceso inmediato, integrado y transversal a la información operativa más relevante. En los procedimientos de planificación contenidos en los ciclos de Sales & Operations Planning, el contar con visibilidad de la información de ventas, inventarios, producción y compras en línea permitirá tomar decisiones sobre restricciones operativas con frecuencia semanal. Esta fluidez permite reducir los niveles de incertidumbre manteniendo bajos los niveles de inventario, mejorando la productividad industrial y reduciendo los costos de abastecimiento.

Colaboración. No son tiempos para mantener barreras innecesarias entre proveedores, partners y nuestras operaciones, y mucho menos entre áreas internas de nuestras organizaciones. En este sentido se hace muy necesario pensar nuevas alternativas de colaboración entre todos los participantes de la cadena de valor extendida.

Esto aplica tanto para compartir información de planificación e inventarios con proveedores como también para algunos recursos o procesos no estratégicos, entre compañías del mismo sector. 

Estos cambios requerirán un esfuerzo de muchas partes, pero nos darán la posibilidad de recorrer el camino de la recuperación mucho mejor preparados y generarán una disciplina operativa clave para mantenernos en buenos niveles de efectividad y eficiencia sostenibles en el tiempo. El arte estará en lograr los cambios con velocidad y en saber combinar estas capacidades con las actuales y que funcionen en forma armónica.

 

Miguel Irazustabarrena

Director en Tandem: Soluciones de Decisión.

mji@tandemsd.com