Cómo fortalecer la operación: capacidades clave más allá del shock pandémico

En tiempos de pandemia, hemos visto cadenas de operaciones severamente afectadas por protocolos de aislamiento mundial, operaciones logísticas congeladas, regulaciones de emergencia, y mucha incertidumbre. En este contexto, ha sido común encontrarnos con gerentes y directores atendiendo urgencias, enfrentando diariamente lo inesperado, y buscando mitigar por todos los medios posibles el efecto shock de corto plazo.

Algunas compañías, las más preparadas, activaron sus planes de contingencia, comités de crisis, cuartos de comando, gestión por escenarios y otras herramientas para diagnosticar los impactos y rápidamente ajustar sus procesos y costos operativos. Estas reacciones, aplicadas con mayor o menor éxito, plantearon acciones de contención con un horizonte de meses.

Pasada la época de shock, con el tendal de medidas de contingencia e innumerables lecciones aprendidas, surge un nuevo interrogante frente a la nueva normalidad: ¿cómo capitalizar las lecciones aprendidas en nuevas capacidades para que la operación sea sustentable y superadora en el mediano y largo plazo? 

Actualmente, con el mundo hablando de inflación, cambios de condiciones financieras, y con un escenario de recesión que no se descarta, las compañías hacen sus lecturas del contexto macroeconómico y lo traducen en sus proyecciones como una posible reducción de sus potenciales ingresos. Por lo que, frente a un escenario de retracción comercial, la eficiencia de costos se posiciona como la mejor herramienta para minimizar, o evitar incluso, la caída de márgenes de ganancia al final del período económico.

Sin embargo, este nuevo foco estratégico no demostrará resultados a menos que se lleven adelante cambios profundos en los modelos operativos para capturar eficiencias estructurales en toda la cadena de valor que permitan aumentar la capacidad de generar ingresos con menos recursos, con la condición fundamental y no negociable de no poner en riesgo la propuesta de valor al cliente.

A partir de nuestra experiencia trabajando con empresas de diferentes industrias, queremos compartir algunas capacidades que creemos que son clave para capturar eficiencias sustentables. 

Capacidades clave

Mentalidad base cero. En las operaciones con frecuencia mantenemos hábitos y formas de hacer las cosas ‘porque siempre se hizo así’. Estos hábitos vienen acompañados de costos que en muchos casos no generan un valor para el negocio y que si se pensara ‘de cero’ seguramente no estarían en el diseño. Aplicar la mentalidad base cero a todos los elementos de la cadena de abastecimiento, tanto en las etapas de presupuestación como de ejecución, permite operar con una fuerte disciplina de control de costos y uso de los recursos. De esta forma es posible poner el foco en lo esencial para la continuidad operativa y la priorización de aquello valorado por el cliente.

Flexibilidad. Nuevas regulaciones y protocolos de seguridad e higiene en el ámbito de trabajo en convivencia de nuevas tendencias de digitalización del trabajo y trabajo remoto son aspectos a incorporar en la planificación. Un camino para una rápida adaptación es la de generar alianzas con socios estratégicos que cubran estas necesidades.

Simplicidad. Muchas veces ante nuevas necesidades o requisitos, vamos respondiendo con soluciones que complejizan el modo de operar. Es fundamental tener una mentalidad constante de desafío sobre la complejidad que estamos manejando en nuestras operaciones y reconocer cuándo genera valor y cuándo no. 

Una fuente de complejidad que observamos con frecuencia es el portafolio de productos y servicios. Muchas veces las compañías cuentan con más productos de los que son valorados por los clientes, y esta diversidad de portafolio genera una complejidad operativa muy grande. Haciendo un análisis detallado de la contribución marginal real de cada uno, es posible evaluar su continuidad y tomar decisiones de liquidación de stocks y remanentes sobre aquellos que no convenga mantener.

Agilidad para llegar al cliente. El desafío de mantener el nivel de servicio al cliente en momentos de mayor restricción en los canales físicos ha derivado en un vuelco compulsivo hacia la venta on-line, dejando al descubierto la fragilidad de compañías que no son nativas digitales. Se observaron dificultades para ejecutar efectivamente tanto las capacidades tecnológicas como las comerciales y logísticas y abordar con ello el desafío de la omnicanalidad. Para mitigar estas dificultades, es fundamental tener mayor agilidad en el desarrollo de alianzas con terceros que puedan complementar las fortalezas ya existentes.

También surgieron nuevas formas de llegar a clientes con propuestas de valor que sacrifican algunos aspectos priorizando otros más importantes. Por ejemplo, Walmart en Chile implementó la ‘Caja lista’, una caja con un surtido fijo de productos esenciales de almacén y limpieza preparado para ser entregado a domicilio o retirado por los locales. Esto les permitió controlar mejor el stock y mantener los niveles de servicio.

Inteligencia de datos. Resulta muy difícil dotar de estas cualidades a las operaciones en las organizaciones sin contar con buenos modelos y fuentes de información. Para esto, no es necesario implementar grandes paquetes de softwares de estimación, que son caros y poco flexibles. La clave es tener mucha más claridad de las decisiones que necesitamos tomar y así diseñar modelos ágiles y específicos. 

Uno de los ejemplos más claros de esto es el proceso de Forecasting comercial. Este es el primer paso de la cadena de abastecimiento y quizá el más afectado por la incertidumbre en las proyecciones de negocio. En este caso, pueden incorporarse modelos como el nowcasting para incorporar datos mucho más vigentes que nos permiten mantener más controlado el nivel de precisión de la estimación.

Lo mismo aplica para la inteligencia de datos en la distribución, el almacenamiento y procesos como el mantenimiento correctivo.  

Visibilidad de la información. Vemos la necesidad de tomar decisiones de manera mucho más frecuente, aunque estas sean de menor alcance. Para que este proceso pueda ser efectivo y ágil es clave que los principales referentes de la cadena tengan acceso inmediato, integrado y transversal a la información operativa más relevante. En los procedimientos de planificación contenidos en los ciclos de Sales & Operations Planning, el contar con visibilidad de la información de ventas, inventarios, producción y compras en línea permitirá tomar decisiones sobre restricciones operativas con frecuencia semanal. Esta fluidez permite reducir los niveles de incertidumbre manteniendo bajos los niveles de inventario, mejorando la productividad industrial y reduciendo los costos de abastecimiento.

Colaboración. No son tiempos para mantener barreras innecesarias entre proveedores, partners y nuestras operaciones, y mucho menos entre áreas internas de nuestras organizaciones. En este sentido se hace muy necesario pensar nuevas alternativas de colaboración entre todos los participantes de la cadena de valor extendida.

Esto aplica tanto para compartir información de planificación e inventarios con proveedores como también para algunos recursos o procesos no estratégicos, entre compañías del mismo sector. Estos cambios requerirán un esfuerzo de muchas partes, pero nos darán la posibilidad de recorrer el camino de la recuperación mucho mejor preparados y generarán una disciplina operativa clave para mantenernos en buenos niveles de efectividad y eficiencia sostenibles en el tiempo. El arte estará en lograr los cambios con velocidad y en saber combinar estas capacidades con las actuales y que funcionen en forma armónica.

Miguel Irazustabarrena
Director de Tandem.
mji@tandemsd.com

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