¿Cómo gestionar un cambio cultural exitoso?

Durante la década del '80, Motorola enfrentaba dos grandes desafíos: 1) una importante cantidad de reclamos por productos defectuosos; y 2) una intensidad competitiva cada vez mayor.

Para hacer frente a estas cuestiones, 1987 el ingeniero Bill Smith inició lo que se conocería luego como Six Sigma. A partir de entonces Motorola mejoró notablemente sus procesos y productos. El cambio generó ahorros superiores a los 15.000 millones dólares en los 10 años que siguieron al comienzo del programa. Se cambió la forma de pensar de toda una organización, pero ¿cómo lo lograron?

Ron Ashkenas, co-autor de The GE Work-Out y The Boundaryless Organization, explica que el cambio cultural es especialmente difícil. Por un lado, porque la cultura es difícil de definir y medir. Por el otro, porque representa normas y comportamientos que si ya son difíciles de cambiar en un individuo, en una organización los desafíos son mucho mayores.

Veamos algunas mejores prácticas para realizar un cambio cultural exitoso.

Identificar el gap entre la cultura existente y la estrategia establecida

Resulta clave identificar cuáles son los puntos de conflicto entre la cultura actual (¿cómo hacemos las cosas hoy?) y la estrategia (¿qué queremos lograr y cómo?).

En el caso de Motorola, el punto de partida fue un cambio en la estrategia de negocios. Pero lo que, en principio, consistía sólo en una herramienta de calidad se convirtió en un pilar de la nueva cultura organizacional y en parte de su filosofía.

El éxito no estuvo sólo en la implementación de un nuevo proceso. Primero, se identificaron los aspectos generales que deberían cambiar para que la nueva estrategia tuviera éxito.

Analizar los factores clave que determinan la performance estratégica y operativa

Es necesario identificar los comportamientos críticos para acelerar los resultados que se desean obtener con la estrategia (por ejemplo, trabajo colaborativo, accountability, innovación, calidad, etc.). Luego, se deben definir las implicancias de desarrollar cada tipo de comportamiento, las actividades para lograrlo y los indicadores que se utilizarán para medir los logros. Es aconsejable proceder lentamente, con una lista de prioridades y en sucesivas olas de implementación.

Distinguir los aspectos de la cultura actual que se desean mantener y sobre los cuales se apalancará el cambio

Así como necesitamos identificar los comportamientos críticos que se deben potenciar, se requiere también establecer los comportamientos que son una fortaleza para la organización y que deberían mantenerse.

Reconocer el activo constituido por la cultura actual tiene tres grandes beneficios: reduce la sensación de imposición de un cambio drástico top-down, permite que los cambios se internalicen rápidamente, y genera mayor compromiso emocional para lograr el éxito.

Involucrar a los líderes internos de la organización para lograr mayor compromiso y colaboración

Como en todo cambio, es fundamental identificar a los recursos que participarán como parte del equipo de cambio, dando input en el diseño de herramientas específicas que fomenten actitudes específicas en el resto de la organización.

No es necesario que estas personas sean líderes formales ni que ocupen puestos de alto nivel. Lo importante es que cuenten con un profundo conocimiento de la organización, que sean reconocidos por otros como guías y consejeros, y que cuenten con redes informales que puedan conectar con los lineamientos formales. Sobre todo, deben predicar con el ejemplo de los comportamientos que desean desarrollar en los seguidores.

Establecer mecanismos para potenciar el cambio

Para un cambio cultural exitoso, no basta con la definición y ejecución de iniciativas formales. También es importante incentivar acciones informales vinculadas al comportamiento y estimulación de determinadas actitudes.

Jon R. Katzenbach, Ilona Steffen y Caroline Kronley (Cultural Change That Sticks, Harvard Business Review, Julio 2012) realizan la siguiente distinción:

Las acciones formales incluyen reportes de estructura, reglas y derechos de decisión, políticas y procesos del negocio, programas de entrenamiento de liderazgo y desarrollo organizacional, gestión del desempeño, gestión de incentivos y comunicación interna.

Las acciones informales incluyen comportamiento ejemplar de líderes y superiores, conexiones estrechas entre los distintos niveles jerárquicos, desarrollo de redes a través de la organización, establecer comunidades de práctica y cambios en el diseño físico de la organización.

Por supuesto, a estas cuestiones se le suman los habituales pasos en la gestión de cualquier cambio: implementación (puesta en marcha de los planes de formación, comunicación y los que correspondan), internalización (incorporación en las prácticas diarias) y monitoreo (control continuo y ajustes).

En definitiva, frente a cambios en el contexto, las empresas suelen comenzar modificando procesos y rutinas que se adapten a la nueva realidad. Es importante que puedan acompañar ese camino con iniciativas que trabajen también sobre la cultura, incentivando nuevas costumbres y desarraigando otras.

La cultura organizacional puede y debe ser gestionada con sentido estratégico. En el largo plazo, puede marcar toda la diferencia entre una empresa que se adapta al cambio y otra que queda fuera de juego. ■

Florencia Lasa
Gerente de Consultoría en Tandem, Soluciones de Decisión
fl@tandemsd.com.