Con mucho lugar a dudas
En las empresas (y en la vida) nos gustan las certezas. Queremos saber cuánto vamos a ganar, que el lanzamiento de tal producto va a funcionar bien, o qué nueva unidad de negocio digital será un éxito. Sin embargo, ¿cuánto conocimiento tenemos sobre estos hechos futuros? ¿Podríamos mejorar nuestro negocio si no estuviéramos siempre tan seguros de todo?
El prototipo del líder tradicional con el que hemos aprendido es el de personas que todo lo saben, que actúan en segundos casi sin pensar. Tienen las respuestas a las preguntas de sus colaboradores y las dicen con seguridad. Incluso la convicción que transmiten con la manera de hablar, de caminar y de expresarse parecería ser un atributo valorado a la hora de buscar perfiles de liderazgo. Se sostiene, incluso, que un líder tiene que tener “presencia” en referencia a éste aura de seguridad que se demuestra con tal solo tenerlo en frente. Según esta lógica la duda es inseguridad, vulnerabilidad, y ambas cosas no son deseadas, o no eran preferidas, por las empresas.
En épocas de cambios turbulentos como los actuales, de variabilidad cada vez más alta y de múltiples fuentes de información que nos abruman, necesitamos un tipo de liderazgo que pueda manejarse en incertidumbre.
La gente que tiene una postura firme, una opinión definida y marcada sobre determinados temas parece ser más confiable que la que no. Es gente que, al parecer, ya tiene un camino recorrido y ha analizado los temas a un punto tal que le ha permitido obtener ciertas conclusiones, cierto “conocimiento”. Estas personas anteponen la acción a cualquier cosa.
Sin embargo, en épocas de cambios turbulentos como los actuales, de variabilidad cada vez más alta y de múltiples fuentes de información que nos abruman, necesitamos un tipo de liderazgo que pueda manejarse en incertidumbre, que se muestre tal cómo es (a veces vulnerable) y que comprenda que esa seguridad es cada vez más difícil de conseguir. Y lo que es peor, más inútil y peligrosa.
Tres ideas para reflexionar al respecto: 1) Las verdades, seguridades y conclusiones a las que hayamos arribado en el pasado pueden no servirnos hoy. 2) Las generalizaciones que podamos haber hecho ante alguna situación podrían no ser más pertinentes. 3) Sean cuales sean que hayan sido nuestras conclusiones, podríamos haber estado equivocados incluso en ese momento.
Lo que esconde la certeza
Creo que apelar a la certeza de forma continua es una manera de esconder. De esconder nuestro miedo, nuestra inseguridad, nuestro desconocimiento. Y esconder es, sobre todo, una garantía de que no estamos viendo realmente lo que pasa a nuestro alrededor. Si estás realmente seguro, lo más probable es que no estés preparado para lo inesperado y tarde o temprano vas a tener una sorpresa. Si ya sabes cuánto vas a vender, todo tu plan podría caerse ante un evento incierto.
La clave es poder entender la incertidumbre, es poder reconocer la duda y ponerla arriba de la mesa. Solo así podré prepararme para otros escenarios ya sean menos o más favorables. Cuando ignoro la incertidumbre no la elimino, solo estoy cerrando los ojos.
Animarse a pensar
La gente que no tiene ninguna duda no está mirando realmente bien.
De acuerdo con el informe del World Economic Forum de 2018, entre las capacidades más relevantes en el futuro estarán la resolución de problemas complejos y el pensamiento crítico (Future of Jobs Report, World Economic Forum, 2018). Hoy tenemos más información que nunca en la historia. Tenemos que aprender a analizarla bien y utilizarla para resolver problemas: es decir, para tomar decisiones.
Es crucial que aprendamos a pensar en entornos de incertidumbre. El “sin lugar a duda”, las posturas rígidas, las posiciones duras, las convicciones a rajatabla, resultan peligrosas en este entorno. Quien sostiene con demasiada vehemencia su argumento no deja espacio para que pueda ser refutado.
Deberíamos poner la objetividad y el fin de obtener mejores resultados por sobre nuestras ansias de satisfacer nuestros egos teniendo razón. Tenemos que anteponer la duda a la reacción visceral. No como parálisis de la acción, sino como ejercicio de reflexión, de ponderar pros y contras y elegir lo que más conviene. Mucho mejor es poder analizar la información que necesite, justo cuando la necesito, y allí tomar las mejores decisiones basados en la evidencia.
En resumen, eduquemos a nuestros hijos y enseñémosle a nuestros equipos a que dudar no está mal, sino todo lo contrario. En la duda reside la capacidad de análisis y la reflexión. O en palabras de Jorge Luis Borges: «La duda es uno de los nombres de la inteligencia».
Ernesto Weissmann
Socio de Tandem.
ew@tandemsd.com