Cuán ágiles somos, indicadores para medir la agilidad de gestión

La agilidad organizacional ha dejado de ser una opción para volverse un requisito. Entre los diferentes elementos que hacen a la agilidad, el dinamismo de procesos y rutinas resulta fundamental para, así, poder tomar las decisiones adecuadas en el momento preciso. ¿Cómo lograr que esas rutinas contribuyan a una buena toma de decisiones? ¿De qué manera pueden los ejecutivos enfocarse en lo que mayor valor le aporta al negocio, dejando de lado aquellas cuestiones que sólo los distraen del foco?

La agilidad es hoy, para muchas organizaciones, un requisito mínimo y necesario para poder operar en un contexto cambiante y de alta volatilidad. Desarrollarla implica comprender y atacar múltiples aristas que asegurarán una efectiva capacidad de detección, adaptación y respuesta a los cambios.

En Tandem entendemos y medimos la agilidad siguiendo un modelo organizacional que ayuda a comprender mejor el fenómeno y trabajarlo de manera ordenada. El primer paso para realizar esta medición es evaluar cuantitativamente la efectividad de nuestros procesos y rutinas de gestión para conocer cuán ágiles somos y, sobre todo, saber dónde debemos invertir para mejorar nuestro dinamismo lo antes posible.

Con un claro entendimiento de algunos indicadores básicos se podrán realinear estas rutinas para sacarles mayor provecho, utilizar de manera efectiva los recursos y enfocar a la organización en aquellas decisiones que mayor valor le puede agregar. Y, para que estas decisiones se tomen de manera adecuada y en el momento preciso, resulta clave que las reuniones estén enfocadas en facilitar la toma de decisiones generando así mayor valor para el negocio

Nuestro tiempo, el recurso más valioso

El recurso más valioso con el que cuenta una organización es, probablemente, el tiempo de sus ejecutivos; sin embargo, en ocasiones suele ser el más descuidado y malgastado por los procesos y rutinas de gestión. La excesiva cantidad de reuniones de poco valor a la que nos enfrentamos consumen nuestro tiempo e impiden que se invierta en aquellas actividades que mayor valor generan para el negocio.

Dicho esto, las reuniones no deben ser estigmatizadas como el origen del mal. Una reunión bien administrada, con un propósito alineado a la estrategia, que reúna por poco tiempo a las personas correctas y con la información adecuada, seguro será una herramienta muy potente para tomar buenas decisiones.

Es importante, entonces, que las rutinas de gestión se puedan adaptar con flexibilidad a la necesidad del negocio y a la urgencia de las decisiones que se deben tomar. En ese sentido, existen algunos indicadores clave a medir para lograrlo:

La huella de reuniones. Al igual que la huella de carbono, las reuniones dejan una impronta que puede ser nociva para el ecosistema de nuestra organización. Demasiadas reuniones consumirán nuestra energía y nos dejarán con poco tiempo para hacer otras tareas. ¿Cómo podemos reducir el tiempo destinado a reuniones? Eliminar las que no agregan valor parecería ser la respuesta ideal; sin embargo, resulta difícil llevarlo a la práctica, sobre todo cuando no sabemos el valor que generará hasta no haberla atravesado. Dos indicadores pueden ayudarnos a reducir este tiempo:

Simplicidad: cuando no se puede eliminar una reunión, tal vez se puede reducir la cantidad de participantes y, de esta manera, bajar las horas hombre totales invertidas. Seguramente, muchos de ustedes se habrán preguntado alguna vez '¿para qué estoy en esta reunión?' o '¿qué se espera que yo haga o diga aquí?'. En numerosas ocasiones somos invitados a reuniones sin tener en claro nuestro rol, y lo que es aún peor, nadie controla el costo de esa invitación. Para comprar el café o los snacks que se consumirán en la reunión probablemente se necesitará de un centro de costos, pero para disponer del recurso más valioso que tenemos, nuestro tiempo, lo más probable es que no.

Brevedad: si no se puede reducir la cantidad de participantes, tal vez se puede reducir la duración del encuentro. ¿Es necesario estar una hora reunidos? La inercia de nuestro sistema sexagesimal nos empuja a ocupar la reunión hasta el límite de las horas enteras o, peor aún, sus múltiplos. Reuniones de 18 minutos, 23 o 42 pueden ser igual de efectivas. Y hay algo incluso menos saludable: agendamos, una tras otra, reuniones de una hora, como si la teletransportación ya hubiera sido inventada. Cinco a diez minutos para contestar los mensajes urgentes, trasladarse, saludar y conectarse a la nueva sala parecen ser necesarios.

Reuniones enfocadas en decisiones. Rara vez sacamos buen provecho de las reuniones. Pasamos el tiempo compartiendo información, puntos de vista, discutiendo, comunicando, informando. Es posible que todas estas acciones sean valiosas para el negocio, pero por lo general implicarán vías de comunicación de un solo sentido. ¿Es ésta la mejor manera de sacar provecho de nuestro tiempo? ¿Algunos de estos espacios de comunicación o de compartir información podrían ser reemplazados por otros medios más modernos que no requieran estar en simultáneo en una misma sala? Una forma simple de medirlo es establecer en las agendas de la reunión qué espacios estarán destinados a tomar decisiones y cuáles, solo a compartir o comunicar. Dos métricas que nos pueden guiar:

Tiempo en decisiones: un buen indicador de este uso puede ser directamente el ratio de tiempo dedicado a decidir. Una reunión efectiva debería tener al menos un 80% de su tiempo dedicado a la actividad que mayor valor agrega en la gestión: tomar decisiones.

Productividad de las reuniones: otra manera de medir la efectividad es cuantificar las decisiones que se toman por reunión. En ocasiones, el tiempo invertido podría no ser un buen indicador, pero la cantidad de acuerdos registrados en la minuta sí puede dar un indicio de cuán efectivos estamos siendo.

Flexibilidad en la rutina de gestión. Una vez asegurado que el tiempo de las reuniones estará destinado a tomar decisiones y que estará presente la gente adecuada para tomarlas, será fundamental garantizar que lo puedan hacer en el momento correcto. Las decisiones no pueden esperar a las personas: deben ser tomadas cuando maximicen el valor para el negocio. Y los ciclos de las rutinas de gestión deben asegurar que se tomen en el momento adecuado. Dos métricas al respecto:

Frecuencia: la frecuencia de una reunión debe estar perfectamente sincronizada con la frecuencia de sus decisiones. Reuniones más cortas, pero más frecuentes, aportarán a un equipo mayor velocidad de reacción al agregar más momentos de interacción. Sprints cortos entre reuniones permitirán revisar el progreso con menor avance de tareas, pudiendo detectar desvíos y corregirlos de manera temprana en el proceso.

Adaptabilidad: esta frecuencia, a su vez, debe permitir cambiar las cosas. Compromisos rígidos sobre parámetros flexibles serán necesarios para responder a imprevistos. Para esto, la dinámica de reasignación de recursos deberá permitir la rápida movilidad para dirigir personas, dinero y tiempo a aquellas actividades de mayor valor agregado y aportar, así, agilidad a nuestro modelo de gestión. Las variaciones en esta asignación de recursos podrá ser un indicador valioso respecto a nuestra capacidad de adaptación y respuesta.

En contextos en que, cada vez más, la flexibilidad y la necesidad de eficiencia resultan vitales, es imprescindible, entonces, medir con precisión la agilidad de nuestras rutinas de gestión. Así, podremos conocer qué necesitamos cambiar para contar con un ecosistema de reuniones que fomente la rápida toma de decisiones en nuestra organización. Rutinas burocráticas y pesadas nos podrán aportar seguridad, pero probablemente nos quitarán la tan buscada flexibilidad y velocidad de respuesta. La capacidad para detectar de manera anticipada, decidir a tiempo, reasignar recursos y aprender con ciclos cortos nos aportará la agilidad necesaria para hacer frente a los cambios permanentes en el contexto competitivo que se viene. ■

Gastón Francese
Director en Tandem, Soluciones de Decisión.
gf@tandemsd.com