Desarrollar la capacidad organizacional para evaluar y optimizar el portafolio de negocios puede ser muy costoso en términos de tiempo y de resistencias a las nuevas metodologías dentro de la organización. ¿Cuál es el nivel de sofisticación que nuestro negocio necesita? ¿Cuál es la mejor manera para llegar a una cultura de gestión del portafolio?

Las metodologías de portafolios permiten optimizar de una manera más eficiente la asignación de recursos a productos, activo, proyecto, canal y demás variables de manera de maximizar el valor que aportan en conjunto para el negocio. Anteriormente publiqué un artículo «¿Cómo estirar la sábana? Uso de herramientas de optimización» donde he presentado los conceptos básicos de un método de optimización de portafolio. Ahora bien, ¿cómo aplicar esta herramienta? ¿Cómo saber dónde está mi empresa en términos de administración de portafolios y cómo mejorar?

En primer lugar, cabe recordar que no debiéramos apresurarnos a la hora de implementar metodologías complejas por el sólo hecho de actualizarnos sin tener en cuenta lo que verdaderamente necesitamos, y por supuesto esta recomendación también incluye a las metodologías de optimización de portafolio.

Existen diferentes alternativas para ir incorporando sólo las herramientas que necesitamos en cada etapa de la madurez de nuestro negocio. En primer lugar, necesitamos identificar dónde estamos. Existen al menos cinco niveles de madurez en los que una empresa puede encontrarse respecto a su capacidad de evaluación y optimización de portafolio.

1) Evaluación de proyectos individuales: los proyectos son evaluados de forma independiente en función de su aporte a los resultados. En este tipo de situaciones no suelen existir criterios unificados para evaluar a todos los proyectos de la misma manera y en ocasiones se encuentran asimetrías importantes entre diferentes áreas de la organización. Las decisiones se toman «proyecto por proyecto» a medida que las oportunidades van apareciendo y se cotejan los retornos esperados de cada proyecto contra un umbral mínimo de rentabilidad deseada. En este nivel de madurez suele haber una alta competencia por los recursos entre áreas.

2) Base de datos de proyectos: en este nivel se empieza a compilar la información sobre los proyectos en una base de proyectos global. Son los primeros intentos para establecer una comparación que permita que todas las iniciativas sean evaluadas y puedan competir de manera transparente. Sin embargo, los criterios para evaluar cada proyecto no son definidos de antemano y muchas veces varían entre un área y otra. Por lo general, se arma un ranking a través de la comparación de rentabilidades o contribuciones esperadas y luego se hacen excepciones a este ranking para contemplar aquellos proyectos con valor estratégico difícil de cuantificar.

3) Análisis de portafolio: los principios de portafolios son conocidos por las personas claves en la organización y se sabe que el óptimo global no suele resultar de la suma de los óptimos locales. Se definen métricas a priori, se construyen modelos de evaluación similares y se utilizan herramientas para cuantificar el valor agregado al portafolio global por cada proyecto. A pesar de claro este avance, se suele contemplar el valor estratégico de cada proyecto o activo sólo de manera cualitativa y el riesgo del portafolio no suele evaluarse rigurosamente. El balance entre riesgo y rentabilidad se realiza de manera intuitiva. No se cuenta con probabilidades ni riesgos cuantificados y se establecen nociones básicas de niveles de riesgo sólo a nivel cualitativo (crítico, medio y moderado) penalizando o favoreciendo a los resultados de los proyectos.

4) Optimización estocástica de portafolios: se utilizan metodologías cuantitativas de análisis de riesgo para la optimización del portafolio. Se estiman riesgos a través de un proceso confiable y se construyen modelos de optimización probabilísticos que dan soporte a las decisiones de priorización de proyectos y asignación de fondos y recursos. Se incorporan variables externas y se buscan fronteras eficientes que alcancen nuevos umbrales de valor para el negocio.

5) Gestión de Decisiones para portafolios: una cultura de gestión de portafolios es compartida por las diferentes áreas de la organización. Se colabora activamente entre las áreas para realizar una evaluación global de los portafolios y se minimizan las competencias por recursos independientes. Se priorizan los óptimos globales por sobre los óptimos locales. Se toman las decisiones de planeamiento estratégico de productos, activos, proyectos, canales y cualquier aspecto clave a priorizar a través de herramientas de optimización estocástica de portafolios para maximizar el valor agregado de los recursos hacia el logro de los objetivos de largo plazo de la organización.

Hacia una cultura de gestión del portafolio

Más allá del grado de avance de cada empresa en la implementación de metodologías de optimización de portafolio, el cambio más importante empieza por instalar el hábito de evaluar todos los proyectos, activos o productos con una visión global. Esto implica generar espacios y mecanismos para dejar de sopesar los proyectos individualmente y comenzar a evaluar el impacto potencial de cada uno sobre el total de la cartera.

Al implementar esta visión global, no sólo se optimizará el valor, sino que también se reforzará la disciplina financiera del equipo, se compartirán recursos con potenciales oportunidades de ahorro, se permitirá que las unidades tomen riesgos que no tomarían en forma independiente y se facilitará la captura de oportunidades de sinergias de negocio. En definitiva, muchos proyectos pueden parecer altamente rentables analizados separadamente, pero desde una mirada global pueden generar resultados subóptimos para la organización.

Los métodos de gestión de portafolio nos ayudan a evitar esta trampa. Las compañías que mejor los aplican suelen rechazar alternativas de inversión que a sus competidores les encantaría tener. Pero, en última instancia, estas empresas buscan maximizar el resultado total del negocio y no el de áreas particulares. Así, logran hacer más con menos, estirando la «sábana corta» a través de una asignación óptima de sus recursos.

Gastón Francese
Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com