Del fallo de Lazaridis en BlackBerry al éxito de Isla en Inditex

Transcripción del artículo publicado en el Diario Expansión

Lo más difícil para un líder corporativo es desechar las creencias en las que ha basado su estrategia

Somos la suma de las decisiones que tomamos, dijo el escritor, filósofo, periodista y premio Nobel de Literatura Albert Camus. Y es que las decisiones, no solo las vitales, sino las pequeñas y aparentemente intrascendentes, son lo que perfilan nuestra vida y nos llevan a donde estamos en este momento, ya sea en una terraza disfrutando de la brisa marina, o entre cuatro paredes defendiéndonos del calor con un ruidoso ventilador. ¿Cuántas veces no hemos soñado en emular al protagonista de El efecto mariposa y poder volver a atrás en el tiempo para tomar, o no, esa decisión que pudo haberlo cambiado todo? ¿Cuántas veces nos hemos preguntado, como el general Kutuzov de Guerra y Paz, cuándo decidimos dejar que Napoleón llegara a Moscú?

La filosofía, el cine y la literatura se han rendido a la reflexión sobre el impacto de las decisiones en nuestra vida. En esta serie de artículos, nos fijaremos en líderes de carne y hueso para extraer de sus aciertos y de sus fallos lecciones que nos ayuden a tomar mejores decisiones, en nuestro trabajo y en nuestra vida, y a evitar errores que pueden acabar costándonos muy caros.

Es en las crisis como la generada por la actual pandemia cuando se hace más importante que nunca que quienes están al mando de las compañías sepan tomar buenas decisiones con rapidez. Casi siempre en un contexto de alta incertidumbre y con alto riesgo, ya que en esas decisiones se juegan su supervivencia.

Pensemos en Inditex, por ejemplo. Cuando el coronavirus estalló en China, el gigante del retail sufrió en primera línea el desplome de las ventas y de los proveedores, y lejos de esperar a que no le salpicara en el resto de sus operaciones, la compañía reaccionó con rapidez, apartando una provisión especial de 287 millones de euros que anunció en marzo de 2020, y generando posteriores decisiones que serían críticas para afrontar el impacto de la crisis que se nos venía encima. Entre las decisiones más importantes que tomaron Pablo Isla y su equipo fueron el control del stock y la integración total de su canal online para hacer frente al cierre de las tiendas físicas que se prolongaría durante los meses posteriores. Inditex supo llevar su estrategia just in time a lo más profundo de la cultura organizacional y emerger así después de la crisis como “líder mundial online”, como así anunció el propio Isla en la presentación de resultados en septiembre de 2020.

Pero no siempre es así. Lo más difícil para los líderes corporativos a la hora de tomar decisiones es cambiar el rumbo y desechar creencias en las que han basado su estrategia de negocio, incluso cuando empiezan a ver indicios de crisis. Los grandes buques hundidos en los fondos oceánicos del mundo corporativo así lo demuestran. Mike Lazaridis, empresario griego-canadiense fundador de BlackBerry, es un buen ejemplo de ello. En su momento de más éxito, en 2011, BlackBerry llegó a vender más de 50 millones de unidades, siendo el líder absoluto del mercado en la venta de móviles. Cinco años más tarde, sin embargo, había perdido su dominio frente a su rival Apple y a los dispositivos Android, como Motorola. Una de las causas que se le pueden atribuir al fracaso de Lazaridis fue que no supo ver la innovación del mercado como una amenaza a su modelo de negocio. Es el llamado “endowment effect”, o sesgo de dotación, por el cual tendemos a sobrevalorar nuestras posesiones, hábitos y creencias, solo por el hecho de que sean nuestras. Cuando en 2007 Apple lanzó su iPhone, Lazaridis comentó despectivamente que parecía “un ordenador Apple metido a la fuerza en un teléfono”, sin darse cuenta de que precisamente eso cambiaría el mercado para siempre. O su desprecio por la pantalla táctil, la cual pensaba que nunca triunfaría en el mercado, y su renuncia a abandonar el teclado de botones característico de la BlackBerry, incurriendo en una de las trampas más habituales en la toma de decisiones, el llamado sesgo de confirmación. Este sesgo nos lleva a interpretar y buscar la información que confirma las propias creencias, en lugar de prestar atención a indicios que pueden indicar lo contrario.

Nuestras convicciones nos pueden encerrar en nuestra propia cárcel mental. La solución no es desconfiar de nuestro criterio, sino ser más flexibles y rápidos a la hora de cambiar nuestras creencias o puntos de vista, sobre todo si estas nos impiden avanzar en la resolución de los problemas.

Lo que diferencia a estos dos procesos de decisiones, no es tanto la información que ambos líderes tenían, sino qué hicieron con ella. ¿Se dejaron llevar por sus creencias, o decidieron analizar los hechos fríamente? ¿Utilizaron los recursos disponibles para poner a prueba sus hipótesis y experimentar? El objetivo final del aprendizaje de los procesos de toma de decisiones es precisamente ese, ser conscientes de los sesgos en los que podemos incurrir para aprender a evitarlos.