El virus de la ‘reunionitis’ se hace virtual

Transcripción del artículo publicado en el Diario Expansión
Ver nota completa en el medio: https://bit.ly/3A6QRvo 

Las reuniones online deben ser cortas y efectivas, pero a menudo son tan improductivas como antes.

Deberían ser verdaderos motores de decisión y de crecimiento para las organizaciones y sus equipos y, sin embargo, a menudo se convierten en una carga que tapa nuestras agendas de encuentros interminables en los que hablan los de siempre, casi nadie expresa su opinión sincera y no se acaba tomando ninguna decisión relevante. Hablamos de las ya no tan nuevas reuniones virtuales, cuya efectividad depende de que se diseñen con cuidado y se gestionen concienzudamente. Cuando no es así, terminamos nuestros días agotados, tras una seguidilla de encuentros todos muy importantes, con la sensación de no haber comenzado el trabajo real. Un síntoma claro de la nueva cepa de reunionitis, una infección corporativa que cuesta billones de euros año tras año.

Hoy en día tenemos que entender que el efecto estás muteado vino para quedarse e incorporar mejores prácticas para asegurar que estemos aprovechando esos foros de discusión para tomar decisiones y comprometernos con su ejecución. Ya hemos aprendido que se pueden hacer reuniones remotas, más cortas, en las que se tomen decisiones de manera más rápida. Sin embargo, también es cierto que de este tipo de reuniones hay demasiadas y en ellas puede haber gente que no participa, cohibida por la rapidez y la frialdad que puede imponer la tecnología, o escondidos tras la pantalla. La vacuna parece estar en el diseño del sistema del que son parte, tanto como en la forma en que lo vivamos.

Los sistemas de gestión son el conjunto de procesos y reuniones que ayudan a que la organización logre sus resultados determinando cómo se establecen las prioridades, se alocan los recursos, y se revisan los resultados de sus esfuerzos para luego tomar decisiones basado en esos aprendizajes. Un estudio de la consultora Bain sugiere que las empresas con un sistema de gestión más sólido consiguen 3,4 veces una mayor rentabilidad de cinco años que las otras compañías (27% de crecimiento frente a 8%.)

Y es que hoy en día, el tiempo y el foco de los ejecutivos es uno de los recursos más escasos de una compañía. En épocas de dinero casi gratis, la adecuada priorización de la energía del management tal vez sea la inversión más relevante aun cuando no sea la que mejor se monitorea. Quizás sea por eso que, por ejemplo, en una empresa típica se suele dedicar menos de tres horas al mes en discusiones estratégicas, pero mucho más que eso para organizar la fiesta de fin de año. El resultado es una frustración constante, decisiones que no se consideran lo suficiente, calendarios con más de la mitad del tiempo en reuniones improductivas que tienen a la gente con la sensación de que el trabajo real se logra fuera del horario laboral.

Dell Technologies decidió hace unos años implementar un nuevo modelo para gestionar su planeamiento estratégico, el presupuesto, y la revisión de indicadores. Su presidente y CEO Michael Dell ha logrado combinar ciclos largos para la mirada estratégica con ciclos cortos y continuos que le permiten revisar las iniciativas periódicamente durante el año reaccionando más rápido a los cambios en necesidades de los clientes, jugadas de la competencia, o a nueva información.

En nuestra experiencia, los diseños más inteligentes contemplan pensar en tener solo la cantidad de reuniones necesarias para las decisiones que hay que tomar y en el orden correcto ya que los calendarios mal diseñados nos restan velocidad. De igual modo, hay que cuidar la cantidad y calidad de los participantes para asegurar que todos agreguen valor. Los espectadores virtuales resultan muy costosos.

La dinámica que se utiliza hacia adentro de las reuniones es igualmente crítica, ya que en muchas ocasiones se cae en sesgos de grupo, que evitan la riqueza que brindan diferentes puntos de vista. Ya sabemos que no es lo mismo si el jefe habla primero que si habla último. Lo mismo con los de carácter más fuerte, o los que traen las opiniones minoritarias. Los efectos cascada por presión social han sido estudiados desde hace más de cincuenta años y siguen afectando las interacciones aún de forma remota.

En muchas empresas aún no se presta atención a los procesos de decisión que pueden ayudar a combatir estos desafíos. A menudo se busca el consenso a toda costa, y las empresas lo utilizan como si fuera el único método de decisión grupal aun cuando es sumamente costoso. La búsqueda del consenso además de llevar mucho tiempo evita que salgan a la luz opiniones que pueden revelar riesgos ocultos u oportunidades que pasan desapercibidas. Al fin y al cabo, el consenso implica estar alineados al 100%, lo cual, además de difícil, generalmente resulta innecesario. Lo que debe buscarse es el acuerdo en ir hacia adelante aun cuando haya discrepancias.

Las empresas que mejor lo hacen aprovechan cada encuentro asegurando las dinámicas correctas para asegurar que cada reunión cumpla con su objetivo de manera eficiente. Y en las reuniones remotas esto resulta aún más crítico. En Intel por ejemplo, una práctica habitual es empezar cada reunión con una declaración del tipo: el propósito de ésta reunión es discutir X, y decidir sobre Y y Z. Cuando además, todos saben de antemano el para qué, pueden prepararse mejor, leer materiales anticipadamente o incluso consultar con personas clave que quizás no puedan estar en ese encuentro.

Existen reuniones de todo tipo, y preferencias múltiples entre quienes adoran las reuniones de pocos participantes como Steve Jobs (de quien se dice que una vez declinó una invitación a una reunión con Barack Obama sobre tecnología porque la lista de participantes era muy numerosa) o como Jeff Immelt, ex ceo de General Electric, que prefería tener a mucha gente en la sala para compartir mayor cantidad de opiniones antes de tomar una decisión. Lo que es seguro es que se hace necesario seguir una metodología que garantice que todo el mundo exprese su opinión y mecanismos de decisión que nos permitan avanzar sin demoras.

De hecho, no sería de extrañar que en breve las aplicaciones que nos permiten comunicarnos y colaborar, también nos permitan medir en nuestras reuniones quiénes participaron y de qué manera. De igual modo en que los deportistas de élite y sus entrenadores ven videos de sus actuaciones para corregir defectos y mejorar su desempeño, lo mismo podría suceder con las formas de colaboración, creatividad y trabajo virtual.

En el año 2021, el aumento del grado de complejidad en los desafíos que se enfrentan (pandemia por Covid-19, recesión, cambio climático, etcétera) hace que las decisiones colaborativas para lograr soluciones distintas se vuelva una cuestión de vida o muerte. Diseñemos los mecanismos para asegurar la inmunidad de rebaño a las nuevas variantes de la reunionitis.