Cómo lograr que el ego juegue a favor en nuestro equipo

Según un estudio realizado por David Marcum y Steven Smith, autores del libro Egonomics, el 51% de la gente de negocios estimó que el ego le cuesta a su compañía entre el 6 y el 15% de su revenue anual. El Fischer College of Business de la Ohio State University, ha estudiado durante más de 20 años los resultados de las decisiones y  descubrieron que la mayoría de las decisiones reflejaban una actitud egoísta de control. El 81% de los gerentes hacía valer sus opiniones por medio de la persuasión o la imposición.

Las cifras impactan porque si se hace una encuesta en la que se pregunta cuántas de sus decisiones fracasaron, la mayoría de los consultados tiene una mirada autocompasiva y no admite ni remotamente que la mitad fue un fracaso.

No es pura casualidad: la mente humana tiende a pensar que el ser que la alberga es mejor que el promedio. Creemos que somos mejores que el promedio de alumnos de la clase, que el promedio de los ejecutivos en puestos similares, que el promedio de profesionales que trabajan en el mismo rubro.

El responsable de tanta confianza en uno mismo, que la realidad desmiente, no es otro que el ego, quien –se calcula- es responsable de más de un tercio de todas las decisiones de negocios que han fallado.

La tragedia del trasbordador Challenger, que en 1986 estalló y se desintegró en el aire pocos segundos después de su despegue, es un buen ejemplo. Los especialistas de la NASA admitieron que un problema de ego fue el que desencadenó el desastre. Convencidos de que el resultado del viaje iba a ser excelente, apoyados por la experiencia y la trayectoria de la agencia  espacial de los Estados Unidos, los encargados de la misión no realizaron los controles suficientes. Su orgullo mal entendido no les permitió ver las posibles fallas. Pero no hace falta ser un avezado astronauta para observar otros casos cotidianos de egos excesivos que se presentan en cada empresa, al momento de tomar una decisión.

Cuando las facetas no productivas del ego están insertas en el estilo de liderazgo y la cultura de una corporación, hay un incremento importante de las probabilidades de que los que toman las decisiones, en todos los niveles de la organización, resuelvan de manera mediocre o, peor aún, obligando a la compañía a afrontar pérdidas.

¿Cómo nos afecta el Ego en nuestras decisiones?

El ego se hace presente en las decisiones de maneras muy diversas, y afectándonos en varios de los elementos de una decisión. Nos afecta cuando estamos pensando las alternativas, dado que nos restringe la capacidad de pensar abiertamente varios cursos de acción diferentes entre sí. Cuando nuestro ego es muy alto, creemos que tenemos la mejor solución de inmediato, y que cualquier esfuerzo extra para pensar más alternativas apenas si mejorará nuestra situación. Por supuesto, si el ego es muy bajo no confiaremos en ninguna de las ideas que se nos ocurren y no les daremos siquiera el lugar para el análisis.

Como mala socia del ego, la mente nos tiende algunas trampas. Por ejemplo, la 'trampa de la elección': una vez que una persona eligió algo tiende a asimilar la información que recibe de modo que respalde su decisión. Por supuesto, esto sólo nos confirma que somos los mejores tomando decisiones.

El ego también impacta en la forma en que pensamos la incertidumbre inherente a las alternativas de nuestras decisiones. Creemos que tenemos mucho más poder para adivinar lo que va a pasar del que realmente tenemos.

Existen innumerables sesgos que nos hacen estimar probabilidades de manera errada. En los últimos treinta años, las ciencias del comportamiento han investigado y tipificado una serie de errores comunes que todos cometemos al trabajar con incertidumbre. En la gran mayoría de los casos, estos sesgos hacen que confiemos más en nuestra propia intuición (subjetiva por definición) que en la evidencia que tenemos disponible.

El equilibrio justo

Hay quienes creen que las personalidades egocéntricas, con un yo exacerbado y una integridad avasallante que avanza a fuerza de prepotencia, son perjudiciales para los negocios. Tienen razón. El efecto que producen es la falta de debate, lo que realimenta el ciclo vicioso de ausencia de nuevas propuestas: se piensa que van a ser desestimadas, y por lo tanto no tiene sentido exponerlas.

Los equipos que trabajan bajo este esquema ven el mundo que los rodea como limitado, polarizado y amenazante. Todo es blanco y negro en ese reino donde los matices brillan por su ausencia. Para los que deciden en este contexto, elegir provoca necesariamente que alguien pierda.

El problema es que el extremo opuesto –la carencia de autoestima, la falta de determinación, la poca firmeza, la inexistencia de amor propio- tampoco es garantía de éxito. El poseedor de semejante perfil es visto poco menos que como un pusilánime inseguro y carente de iniciativa.

El balance perfecto se ubica, como siempre, en el medio, lugar que suele ser difícil de alcanzar. Un directivo humilde aprecia las ideas de su equipo de trabajo, las pondera y las aplica si las considera adecuadas. Sabe cuándo su criterio es el mejor, y cuándo reconocer que otro estuvo un paso adelante. Tiene capacidad para escuchar y es curioso y creativo porque no se conforma fácilmente. Pero, sobre todo, es veraz: busca siempre lo más conveniente para la empresa, de manera noble y objetiva.

Pero no es fácil encontrar alguien así. El contar con un ego equilibrado es una característica esquiva sencillamente porque son muchas las variables que deben estar alineadas para alcanzar como resultado la dosis exacta.

¿Cómo hacer para neutralizar el efecto del ego?

Una de las formas de contrarrestar la presencia de managers demasiado egocéntricos y evitar que afecte el proceso de toma de decisiones es recurrir a metodologías de decisión colaborativas. Las empresas que han implementado este tipo de metodologías suelen contar con un facilitador cuya labor es velar porque las ideas sean presentadas por todos los participantes de la decisión y sean evaluadas independientemente de las personas.

Este mecanismo separa la idea de quien la gestó, se entiende que es solamente un aporte de alguien que puede ser llevado adelante o desechado. Lo importante no es el nombre o la posición del que la propuso sino su viabilidad. Estos procesos buscan generar espacios de apertura para que se puedan discutir ideas y elegir la que mejor satisfaga los objetivos.

Cuando el ego nos envuelve en sus redes, usualmente nuestra intención cambia de defender honestamente el propio punto de vista hacia querer probar que tenemos razón. No hay nada malo en sostener los argumentos que se poseen, pero debe quedar en claro que hay una gran diferencia entre defender abiertamente una idea y ponerse a la defensiva.

Durante el proceso de aprovechar el ego de los managers, se refuerza la búsqueda de caminos alternativos para resolver un problema, lo que además de permitir que se alcancen mejores decisiones elimina conflictos internos. Es que el ego constituye una cualidad que, explotada desde su mejor perfil, puede convertirse en un diferencial al momento de implementar una acción.

Ernesto Weissmann
Director de Tandem, Soluciones de Decisión.
ew@tandemsd.com.