Del Super clásico a la Súper (in)decisión

El jueves 14 de mayo de 2015, Boca y River jugaban un partido definitorio por la Copa Libertadores. Antes de empezar el segundo tiempo, el público tiró gas a los futbolistas. A partir de ahí siguió un concierto de errores de decisión que pudo terminar en tragedia.

El primer tiempo terminó con el marcador en cero. Mientras el estadio esperaba los momentos más vibrantes, ocurrió lo inesperado: los jugadores de River fueron atacados con gas pimienta mientras salían a disputar el segundo tiempo. Varios futbolistas resultaron seriamente afectados con ardor en los ojos, quemaduras en el cuerpo y mareos.

A partir de este hecho, había que tomar una decisión: ¿seguir o no con el partido?

Hasta ese momento, lo estaba observando como un simple aficionado. Pero cuando comenzaron los incidentes, no pude evitar, desde mi sesgo profesional, observar cómo iba a ser tomada esa decisión. Parecía una decisión simple desde el aspecto deportivo. Si los jugadores estaban disminuidos en sus condiciones y/o corrían riesgos de salud, el partido no debía continuar. Y a simple vista se notaba el mal estado de los futbolistas de River.

Los médicos revisaron a los jugadores afectados y dijeron que no podían continuar. Sin embargo, se demoró más de una hora en tomar la decisión con los dos equipos dentro del campo y cincuenta mil personas en el estadio.

¿Por qué tanta demora? En ese tiempo, aparecieron algunos típicos factores endémicos que generan que muchas veces no se tomen decisiones oportunas.

Falta de criterios claros para las decisiones

La Conmebol, organización responsable de la Copa Libertadores, parecía no tener criterios previamente acordados para esta clase de situaciones. Si bien el hecho específico (lanzamiento de gas pimienta a jugadores) que disparó todo era realmente sorprendente, no era inesperado que algún hecho de esta clase pudiera afectar a un encuentro.

Lanzamiento de proyectiles, invasiones de cancha, emboscadas en vestuarios y otros hechos similares son habituales; y todos disparan esta misma decisión. Estas decisiones se podrían y deberían pensar de antemano, con un procedimiento sobre qué cosas observar y cómo observarlas para que hagan caer la decisión a un lado u otro.

Así se evitaría dejar la decisión librada al sentido común de las personas en un 'momento caliente'. Además, permitiría homogeneizar la resolución en estas situaciones.

¿Por qué puede con las mismas situaciones suspenderse un partido y otro ser continuado? ¿Sólo porque hay dos veedores o referís distintos?

De la misma manera, en una organización dos gerentes toman decisiones que parecen contrarias ante situaciones similares. Si en una organización tenemos los valores acordados y objetivos alineados, estos se pueden traducir en criterios de decisión para situaciones y dejar menos margen a la discrecionalidad, emocionalidad e intuición de los decisores de turno. En este caso parece que nada de esto existe.

Falta de claridad en los roles

Fue evidente la falta de claridad en los roles de los protagonistas. ¿Quién debía decidir? Nadie lo sabía. Lo que hoy sabemos es que al final después de una demora exageradísima alguien tomó una decisión (el veedor de la Conmebol).

En esa ambigüedad eterna que generaba la demora aparecieron múltiples actores: jugadores, técnicos, dirigentes de los clubes, referís, veedores, policías, etc.

Si identificáramos las decisiones clave que debe tomar una organización (por ejemplo, la Conmebol), lo próximo que deberíamos hacer para asegurarnos que se tome de forma eficiente y oportuna es aclarar los roles de los actores para esa decisión. Tal como si fueran puestos de un equipo de futbol, también podemos asignarlos para el proceso de decisión: quién decide, quién recomienda, quién brinda información, quienes implementan...

Pero, tal como suele ocurrir en muchas organizaciones, nadie tenía claro qué papel jugaba para esa decisión.

Tras unos 50 minutos, quise creer que la decisión ya estaba tomada pero que no lo informaban porque estaban planificando estratégicamente la comunicación y la salida de la gente. Sin embargo, unos minutos después, el veedor de la Conmebol se acercó al DT de River y le consultó qué quería hacer.

La indecisión seguía. Nadie sabía quién la debía terminar. Estas indefiniciones en los roles son fuente habitual de demoras e indecisiones permanentes en las organizaciones, que se traducen en costos u oportunidades pérdidas.

Falta de compromiso

Un ingrediente infaltable en decisiones que no se toman es la falta de compromiso. Nadie quiere hacerse cargo de semejante responsabilidad. Todos prefieren pasar la pelota al de al lado. Y cuando los criterios y los roles no están claros, el campo está mucho más fértil para quienes desean esconderse de las responsabilidades.

Solemos mal entender la responsabilidad como la culpa al decidir y entonces vemos sólo el lado negativo, 'hacernos cargo de las consecuencias'. Le solemos temer a la pregunta inquisitoria posterior sobre '¿quién decidió esto?'. Y esto es fomentado en general por una cultura que castiga mucho los errores, premia menos los aciertos y no premia nada las decisiones en sí mismas.

Si alguien tomaba la posta rápido y ante tanta evidencia definía rápido el no continuar, ¿no deberíamos premiarlo por eso en sí mismo? Si en este caso esta decisión por más que sea claramente la más acertada no traía con ella ninguna consecuencia positiva, nadie le iba a dar un premio, entonces ¿por qué tomarla?

En muchas organizaciones que buscan 'accountability' o 'protagonismo' de sus empleados, tienen estos mismos sistemas de premios y castigos; y luego se sorprenden porque la gente no decide.

En definitiva, el costo de la indecisión es muy elevado. Suele acarrear grandes riesgos y costos de oportunidad. Durante una hora, en el estadio hubo 50 mil personas tensionadas que podrían haber generado una invasión o una lluvia de proyectiles. Espero que este acontecimiento de tanta repercusión pueda generar conciencia sobre la importancia de mejorar la capacidad de toma de decisiones en las organizaciones y en las personas para lograr mejores escenarios desde lo poco o mucho que podemos influir en las consecuencias. ■

Federico Esseiva
Director de Tandem Soluciones de Decisión
fe@tandemsd.com
@fesseiva