Redefinición de modelo operativo para mejorar la sintonía entre casa matriz y operaciones

Ayudamos a mejorar la interacción entre la sede central y las operaciones de una compañía global, como así también sus capacidades y resultados, a partir de la redefinición del rol corporativo y la forma de operar.

Romper el manual: ¿qué modelo corporativo necesita su organización?

En términos de gobierno de organizaciones no existe un único manual. Existen diferentes modelos de corporativo y cada compañía tiene que identificar el que mejor se ajuste a su propósito y objetivos. En particular, el modelo de un grupo corporativo global debería facilitar la interacción entre el gobierno central y los gobiernos de las unidades de negocio, tanto para maximizar la estrategia del grupo como para sumar valor a cada una de sus operaciones.

El problema por resolver:

La falta de claridad en el rol corporativo de una compañía de Asia había afectado significativamente el vínculo entre la administración central y las operaciones de 14 países. Entre otros puntos de dolor, la toma de decisiones no estaba alineada, sino que se resolvía en cada operación; la red no contaba con estructuras y procesos estandarizados y se habían generado brechas en las capacidades de los diferentes mercados; y no existía un entorno que promoviera la sinergia y la cooperación entre los países.

Qué hicimos:

  1. Diagnóstico: evaluamos la situación y analizamos el potencial de oportunidad estratégica para abordar un futuro acuerdo de modelo organizacional que redefiniera los vínculos entre la sede corporativa y las operaciones.
  2. Benchmark: tomamos como referencia a otros jugadores del mercado para sondear modelos corporativos y organizativos que se adecuaran a la transformación del cliente.
  3. Nuevo rol: el benchmark nos permitió entender que había una oportunidad de enfocar el modelo corporativo hacia al control estratégico y lo redefinimos.
  4. Capacidades: mapeamos las capacidades clave necesarias para operar e identificamos la mejor forma de configurar la interacción entre el corporativo y las operaciones para desarrollarlas.
  5. COEs: a partir del mapeo diseñamos diferentes centros de excelencia (COEs) que desde la sede corporativa o desde alguna de las operaciones más evolucionadas, guiaran el desarrollo de las capacidades de los mercados.

Cuál fue el impacto:

  • Se acordó una nueva estructura de Gobierno Corporativo en función de prioridades estratégicas.
  • Se desarrollaron centros de excelencia para potenciar el modo de operar en los 14 países.
  • Se armonizaron las estructuras y el modo de operar.
  • Se incrementó un 14% la agilidad en las decisiones de operación.
  • Se centralizó un 49% de las decisiones vinculadas al desarrollo de capacidades para generar sinergias y eficiencias.

La redefinición del modelo operativo representó solo la primera etapa de un ambicioso proyecto de transformación de la compañía. Luego continuamos trabajando en el rediseño de la estructura organizacional, en la optimización del modelo de gestión con foco en la agilidad de las interacciones y en el diseño de un plan de despliegue.