{"id":1073,"date":"2022-09-04T09:17:44","date_gmt":"2022-09-04T12:17:44","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=1073"},"modified":"2026-04-14T09:55:33","modified_gmt":"2026-04-14T12:55:33","slug":"colaboracion-si-pero-en-su-justa-medida","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/colaboracion-si-pero-en-su-justa-medida\/","title":{"rendered":"Colaboraci\u00f3n s\u00ed, pero en su justa medida"},"content":{"rendered":"\n
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Colaboraci\u00f3n s\u00ed, pero en su justa medida<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Con el auge de Internet y la complejidad creciente de las organizaciones, colaborar se convirti\u00f3 en la palabra favorita del management moderno. Pero colaborar tambi\u00e9n tiene un costo, en tiempo y recursos. \u00bfC\u00f3mo encontrar el nivel adecuado?<\/p>\n\n\n\n

Si hay un tema en la agenda del mundo del management de hoy es el de la colaboraci\u00f3n. En los \u00faltimos a\u00f1os se han usado litros de tinta en art\u00edculos de divulgaci\u00f3n, papers acad\u00e9micos y libros hablando sobre la importancia de lograrla y las maneras para hacerlo<\/p>\n\n\n\n

La l\u00f3gica detr\u00e1s de esta -no tan nueva- necesidad radica en el aumento de la complejidad de las organizaciones: las nuevas demandas ya no pueden resolverse por una sola \u00e1rea, sino que necesitan diferentes tipos de expertise para su soluci\u00f3n. Se espera de los ejecutivos modernos capacidad para romper con los silos y encarar proyectos que, por implicar a varias unidades, se ven enriquecidos con las m\u00faltiples miradas de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

En compa\u00f1\u00edas cada vez m\u00e1s grandes, con objetivos cada vez m\u00e1s desafiantes, esto no resulta sencillo, y mucho menos espont\u00e1neo. Generar confianza entre \u00e1reas con intereses desalineados requiere tiempo y dedicaci\u00f3n por parte de los directivos. Por ello, aquellas empresas que definen rutinas, herramientas, m\u00e9todos y que dise\u00f1an una cultura que lo estimulen tienen una ventaja grande sobre otras.<\/p>\n\n\n\n

Ahora bien, lograr que esta colaboraci\u00f3n sea efectiva y que el costo que supone sea menor que los beneficios no es tarea sencilla. Muchas veces al perseguirla terminamos teniendo un costo demasiado alto que se verifica en demasiadas reuniones con demasiada gente, en enormes cantidades de mails o en una versi\u00f3n apurada de muchos compa\u00f1eros de trabajo que no saben qu\u00e9 parte les toca. Muchas manos en un plato.<\/p>\n\n\n\n

No siempre m\u00e1s es mejor<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Morten Hansen es un profesor de la universidad de California y del INSEAD que estudia la colaboraci\u00f3n en empresas desde hace m\u00e1s de 15 a\u00f1os. Seg\u00fan \u00e9l, la clave para determinar el grado y tipo id\u00f3neo de colaboraci\u00f3n reside en evaluar su retorno, \u00bfjustifica su rendimiento el tiempo y recursos necesarios para colaborar?<\/p>\n\n\n\n

Colaborar no es gratuito. Tanto por los puentes, rutinas y procesos que se arman para hacer que la colaboraci\u00f3n sea efectiva, como por el alto nivel de comunicaciones necesario para mantener informados a los participantes.<\/p>\n\n\n\n

Para evaluar si conviene o no colaborar hay que medir en primer lugar los costos directos de trabajar con varias unidades en simult\u00e1neo. No son s\u00f3lo los viajes necesarios para coordinar el trabajo de oficinas de ventas en diferentes \u00e1reas o de f\u00e1bricas alejadas unas de otras. Tambi\u00e9n hay que contemplar los costos asociados a las ineficiencias normales de las primeras etapas de trabajo en conjunto, cuando se alinean los objetivos y se comienza a compartir la informaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

En segunda instancia tambi\u00e9n necesitamos analizar los costos de oportunidad. El tiempo, el esfuerzo y los recursos asignados al proyecto de colaboraci\u00f3n no se est\u00e1n empleando en otro tipo de proyectos, que tal vez podr\u00edan ser m\u00e1s rentables aun cuando las \u00e1reas involucradas trabajen de manera independiente.<\/p>\n\n\n\n

Muchas veces incluso, en nombre de la colaboraci\u00f3n se invita a m\u00e1s gente a las reuniones, copiamos a todos en los mails, enviamos material ‘para tu informaci\u00f3n’ y terminamos sobre-cargando agendas en momentos donde si algo no se necesita es m\u00e1s contenido y menos foco.<\/p>\n\n\n\n

La colaboraci\u00f3n siempre debe tener una justificaci\u00f3n. Cuando no es as\u00ed, puede convertirse en una peligrosa forma de socializar decisiones: con la excusa de incorporar nuevos puntos de vista, la responsabilidad de cada decisi\u00f3n termina licu\u00e1ndose en un mont\u00f3n de participantes.<\/p>\n\n\n\n

Tipos de colaboraci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan un informe de Harvard Business Review de 2016, tres tipos de recursos son susceptibles de colaboraci\u00f3n: los de informaci\u00f3n (conocimiento, habilidades); los sociales (acceso a una posici\u00f3n en una red); y los personales (tiempo propio y energ\u00eda).<\/p>\n\n\n\n

La mec\u00e1nica es diferente en los tres. Los recursos de informaci\u00f3n y los sociales no se agotan con la colaboraci\u00f3n: el que comparte su saber o el que media entre dos personas para que se conozcan no pierden nada con ello. Ahora bien, el que colabora con su tiempo (recursos personales) s\u00ed est\u00e1 agotando el stock de horas que necesita para su propio trabajo.<\/p>\n\n\n\n

En este sentido, un ejemplo de derroche de recursos es el del empleado que pide una reuni\u00f3n de media hora con otro para obtener una informaci\u00f3n que pod\u00eda haber encontrado por s\u00ed solo si hubiera dedicado cinco minutos a buscarla.<\/p>\n\n\n\n

Mejores pr\u00e1cticas<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Muchas son las pr\u00e1cticas que pueden aplicarse para mejorar la colaboraci\u00f3n, en su justa medida. En nuestra experiencia, las empresas que mejor han resuelto el problema son las que ponen el foco en la responsabilidad y ense\u00f1an a sus empleados a priorizar los pedidos de ayuda, a contra-ofertar reuniones de menor duraci\u00f3n o a decir que no cuando sea necesario.<\/p>\n\n\n\n

En culturas empresariales adversas al riesgo, los pedidos de revisiones de temas o de aprobaciones privan a la organizaci\u00f3n de un tiempo precioso. Decidir solo es un riesgo, s\u00ed, pero en muchas ocasiones es un riesgo imprescindible inherente al ejercicio del liderazgo. Por eso es crucial que los empleados tengan las herramientas necesarias para asumirlo.<\/p>\n\n\n\n

Para favorecer el nivel correcto de interacci\u00f3n, el dise\u00f1o arquitect\u00f3nico del lugar de reuni\u00f3n es tan importante como las nuevas aplicaciones de software que permiten mantener conversaciones en grandes equipos sin abusar del mail. Salas abiertas y transparentes, sistemas inform\u00e1ticos que limitan la duraci\u00f3n del encuentro, o espacios sin sillas, son algunas de las soluciones encontradas por las empresas m\u00e1s avanzadas.<\/p>\n\n\n\n

Los sistemas de incentivos por supuesto tambi\u00e9n deben alinearse. Las empresas insisten una y otra vez con la necesidad de colaborar, pero siguen recompensando los logros individuales. La complejidad de hoy en d\u00eda, en matrices de m\u00faltiples dimensiones requiere de una l\u00f3gica diferente de compensar si buscamos interacciones sanas.<\/p>\n\n\n\n

Quiz\u00e1s valga la pena mirar a los deportes de equipo para inspirarse. En el b\u00e1squet, el hockey o el f\u00fatbol, los logros se festejan en equipo. Y las asistencias efectivas tambi\u00e9n se miden. No todos colaboran con todos en todo momento. Para hacer los goles se necesita trabajo y planificaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

Ernesto Weissmann<\/strong>
Socio de Tandem
ew@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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