{"id":1081,"date":"2022-09-01T09:36:35","date_gmt":"2022-09-01T12:36:35","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=1081"},"modified":"2026-04-14T09:55:34","modified_gmt":"2026-04-14T12:55:34","slug":"como-fortalecer-la-operacion-capacidades-clave-mas-alla-del-shock-pandemico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/como-fortalecer-la-operacion-capacidades-clave-mas-alla-del-shock-pandemico\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo fortalecer la operaci\u00f3n: capacidades clave m\u00e1s all\u00e1 del shock pand\u00e9mico"},"content":{"rendered":"\n
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C\u00f3mo fortalecer la operaci\u00f3n: capacidades clave m\u00e1s all\u00e1 del shock pand\u00e9mico<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

En tiempos de pandemia, hemos visto cadenas de operaciones severamente afectadas por protocolos de aislamiento mundial, operaciones log\u00edsticas congeladas, regulaciones de emergencia, y mucha incertidumbre. En este contexto, ha sido com\u00fan encontrarnos con gerentes y directores atendiendo urgencias, enfrentando diariamente lo inesperado, y buscando mitigar por todos los medios posibles el efecto shock de corto plazo.<\/p>\n\n\n\n

Algunas compa\u00f1\u00edas, las m\u00e1s preparadas, activaron sus planes de contingencia, comit\u00e9s de crisis, cuartos de comando, gesti\u00f3n por escenarios y otras herramientas para diagnosticar los impactos y r\u00e1pidamente ajustar sus procesos y costos operativos. Estas reacciones, aplicadas con mayor o menor \u00e9xito, plantearon acciones de contenci\u00f3n con un horizonte de meses.<\/p>\n\n\n\n

Pasada la \u00e9poca de shock, con el tendal de medidas de contingencia e innumerables lecciones aprendidas, surge un nuevo interrogante frente a la nueva normalidad: \u00bfc\u00f3mo capitalizar las lecciones aprendidas en nuevas capacidades para que la operaci\u00f3n sea sustentable y superadora en el mediano y largo plazo? <\/p>\n\n\n\n

Actualmente, con el mundo hablando de inflaci\u00f3n, cambios de condiciones financieras, y con un escenario de recesi\u00f3n que no se descarta, las compa\u00f1\u00edas hacen sus lecturas del contexto macroecon\u00f3mico y lo traducen en sus proyecciones como una posible reducci\u00f3n de sus potenciales ingresos. Por lo que, frente a un escenario de retracci\u00f3n comercial, la eficiencia de costos se posiciona como la mejor herramienta para minimizar, o evitar incluso, la ca\u00edda de m\u00e1rgenes de ganancia al final del per\u00edodo econ\u00f3mico.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, este nuevo foco estrat\u00e9gico no demostrar\u00e1 resultados a menos que se lleven adelante cambios profundos en los modelos operativos para capturar eficiencias estructurales en toda la cadena de valor que permitan aumentar la capacidad de generar ingresos con menos recursos, con la condici\u00f3n fundamental y no negociable de no poner en riesgo la propuesta de valor al cliente.<\/p>\n\n\n\n

A partir de nuestra experiencia trabajando con empresas de diferentes industrias, queremos compartir algunas capacidades que creemos que son clave para capturar eficiencias sustentables. <\/p>\n\n\n\n

Capacidades clave<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Mentalidad base cero. <\/strong>En las operaciones con frecuencia mantenemos h\u00e1bitos y formas de hacer las cosas ‘porque siempre se hizo as\u00ed’. Estos h\u00e1bitos vienen acompa\u00f1ados de costos que en muchos casos no generan un valor para el negocio y que si se pensara ‘de cero’ seguramente no estar\u00edan en el dise\u00f1o. Aplicar la mentalidad base cero a todos los elementos de la cadena de abastecimiento, tanto en las etapas de presupuestaci\u00f3n como de ejecuci\u00f3n, permite operar con una fuerte disciplina de control de costos y uso de los recursos. De esta forma es posible poner el foco en lo esencial para la continuidad operativa y la priorizaci\u00f3n de aquello valorado por el cliente.<\/p>\n\n\n\n

Flexibilidad<\/strong>. Nuevas regulaciones y protocolos de seguridad e higiene en el \u00e1mbito de trabajo en convivencia de nuevas tendencias de digitalizaci\u00f3n del trabajo y trabajo remoto son aspectos a incorporar en la planificaci\u00f3n. Un camino para una r\u00e1pida adaptaci\u00f3n es la de generar alianzas con socios estrat\u00e9gicos que cubran estas necesidades.<\/p>\n\n\n\n

Simplicidad. <\/strong>Muchas veces ante nuevas necesidades o requisitos, vamos respondiendo con soluciones que complejizan el modo de operar. Es fundamental tener una mentalidad constante de desaf\u00edo sobre la complejidad que estamos manejando en nuestras operaciones y reconocer cu\u00e1ndo genera valor y cu\u00e1ndo no. <\/p>\n\n\n\n

Una fuente de complejidad que observamos con frecuencia es el portafolio de productos y servicios. Muchas veces las compa\u00f1\u00edas cuentan con m\u00e1s productos de los que son valorados por los clientes, y esta diversidad de portafolio genera una complejidad operativa muy grande. Haciendo un an\u00e1lisis detallado de la contribuci\u00f3n marginal real de cada uno, es posible evaluar su continuidad y tomar decisiones de liquidaci\u00f3n de stocks y remanentes sobre aquellos que no convenga mantener.<\/p>\n\n\n\n

Agilidad para llegar al cliente. <\/strong>El desaf\u00edo de mantener el nivel de servicio al cliente en momentos de mayor restricci\u00f3n en los canales f\u00edsicos ha derivado en un vuelco compulsivo hacia la venta on-line, dejando al descubierto la fragilidad de compa\u00f1\u00edas que no son nativas digitales. Se observaron dificultades para ejecutar efectivamente tanto las capacidades tecnol\u00f3gicas como las comerciales y log\u00edsticas y abordar con ello el desaf\u00edo de la omnicanalidad. Para mitigar estas dificultades, es fundamental tener mayor agilidad en el desarrollo de alianzas con terceros que puedan complementar las fortalezas ya existentes.<\/p>\n\n\n\n

Tambi\u00e9n surgieron nuevas formas de llegar a clientes con propuestas de valor que sacrifican algunos aspectos priorizando otros m\u00e1s importantes. Por ejemplo, Walmart en Chile implement\u00f3 la ‘Caja lista’, una caja con un surtido fijo de productos esenciales de almac\u00e9n y limpieza preparado para ser entregado a domicilio o retirado por los locales. Esto les permiti\u00f3 controlar mejor el stock y mantener los niveles de servicio.<\/p>\n\n\n\n

Inteligencia de datos. <\/strong>Resulta muy dif\u00edcil dotar de estas cualidades a las operaciones en las organizaciones sin contar con buenos modelos y fuentes de informaci\u00f3n. Para esto, no es necesario implementar grandes paquetes de softwares de estimaci\u00f3n, que son caros y poco flexibles. La clave es tener mucha m\u00e1s claridad de las decisiones que necesitamos tomar y as\u00ed dise\u00f1ar modelos \u00e1giles y espec\u00edficos. <\/p>\n\n\n\n

Uno de los ejemplos m\u00e1s claros de esto es el proceso de Forecasting comercial. Este es el primer paso de la cadena de abastecimiento y quiz\u00e1 el m\u00e1s afectado por la incertidumbre en las proyecciones de negocio. En este caso, pueden incorporarse modelos como el nowcasting para incorporar datos mucho m\u00e1s vigentes que nos permiten mantener m\u00e1s controlado el nivel de precisi\u00f3n de la estimaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Lo mismo aplica para la inteligencia de datos en la distribuci\u00f3n, el almacenamiento y procesos como el mantenimiento correctivo.  <\/p>\n\n\n\n

Visibilidad de la informaci\u00f3n. <\/strong>Vemos la necesidad de tomar decisiones de manera mucho m\u00e1s frecuente, aunque estas sean de menor alcance. Para que este proceso pueda ser efectivo y \u00e1gil es clave que los principales referentes de la cadena tengan acceso inmediato, integrado y transversal a la informaci\u00f3n operativa m\u00e1s relevante. En los procedimientos de planificaci\u00f3n contenidos en los ciclos de Sales & Operations Planning, el contar con visibilidad de la informaci\u00f3n de ventas, inventarios, producci\u00f3n y compras en l\u00ednea permitir\u00e1 tomar decisiones sobre restricciones operativas con frecuencia semanal. Esta fluidez permite reducir los niveles de incertidumbre manteniendo bajos los niveles de inventario, mejorando la productividad industrial y reduciendo los costos de abastecimiento.<\/p>\n\n\n\n

Colaboraci\u00f3n. <\/strong>No son tiempos para mantener barreras innecesarias entre proveedores, partners y nuestras operaciones, y mucho menos entre \u00e1reas internas de nuestras organizaciones. En este sentido se hace muy necesario pensar nuevas alternativas de colaboraci\u00f3n entre todos los participantes de la cadena de valor extendida.<\/p>\n\n\n\n

Esto aplica tanto para compartir informaci\u00f3n de planificaci\u00f3n e inventarios con proveedores como tambi\u00e9n para algunos recursos o procesos no estrat\u00e9gicos, entre compa\u00f1\u00edas del mismo sector. Estos cambios requerir\u00e1n un esfuerzo de muchas partes, pero nos dar\u00e1n la posibilidad de recorrer el camino de la recuperaci\u00f3n mucho mejor preparados y generar\u00e1n una disciplina operativa clave para mantenernos en buenos niveles de efectividad y eficiencia sostenibles en el tiempo. El arte estar\u00e1 en lograr los cambios con velocidad y en saber combinar estas capacidades con las actuales y que funcionen en forma arm\u00f3nica.<\/p>\n\n\n\n

Miguel Irazustabarrena
<\/strong>Director de Tandem.
mji@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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