{"id":1292,"date":"2022-08-10T13:05:25","date_gmt":"2022-08-10T16:05:25","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=1292"},"modified":"2024-07-18T11:45:08","modified_gmt":"2024-07-18T14:45:08","slug":"decidirse-a-hacer-mas-con-menos-como-ir-hacia-una-cultura-de-gestion-de-portafolio-parte-ii","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/decidirse-a-hacer-mas-con-menos-como-ir-hacia-una-cultura-de-gestion-de-portafolio-parte-ii\/","title":{"rendered":"Decidirse a hacer m\u00e1s con menos \u00bfC\u00f3mo ir hacia una cultura de gesti\u00f3n de portafolio? \u2013 Parte II"},"content":{"rendered":"\n
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Decidirse a hacer m\u00e1s con menos: \u00bfc\u00f3mo ir hacia una cultura de gesti\u00f3n de portafolio? \u2013 Parte II<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Desarrollar la capacidad organizacional para evaluar y optimizar el portafolio de negocios puede ser muy costoso en t\u00e9rminos de tiempo y de resistencias a las nuevas metodolog\u00edas dentro de la organizaci\u00f3n. \u00bfCu\u00e1l es el nivel de sofisticaci\u00f3n que nuestro negocio necesita? \u00bfCu\u00e1l es la mejor manera para llegar a una cultura de gesti\u00f3n del portafolio? <\/p>\n\n\n\n

Las metodolog\u00edas de portafolios permiten optimizar de una manera m\u00e1s eficiente la asignaci\u00f3n de recursos a productos, activo, proyecto, canal y dem\u00e1s variables de manera de maximizar el valor que aportan en conjunto para el negocio. Anteriormente publiqu\u00e9 un art\u00edculo \u00ab\u00bfC\u00f3mo estirar la s\u00e1bana? Uso de herramientas de optimizaci\u00f3n<\/a>\u00bb donde he presentado los conceptos b\u00e1sicos de un m\u00e9todo de optimizaci\u00f3n de portafolio. Ahora bien, \u00bfc\u00f3mo aplicar esta herramienta? \u00bfC\u00f3mo saber d\u00f3nde est\u00e1 mi empresa en t\u00e9rminos de administraci\u00f3n de portafolios y c\u00f3mo mejorar?<\/p>\n\n\n\n

En primer lugar, cabe recordar que no debi\u00e9ramos apresurarnos a la hora de implementar metodolog\u00edas complejas por el s\u00f3lo hecho de actualizarnos sin tener en cuenta lo que verdaderamente necesitamos, y por supuesto esta recomendaci\u00f3n tambi\u00e9n incluye a las metodolog\u00edas de optimizaci\u00f3n de portafolio.<\/p>\n\n\n\n

Existen diferentes alternativas para ir incorporando s\u00f3lo las herramientas que necesitamos en cada etapa de la madurez de nuestro negocio. En primer lugar, necesitamos identificar d\u00f3nde estamos. Existen al menos cinco niveles de madurez en los que una empresa puede encontrarse respecto a su capacidad de evaluaci\u00f3n y optimizaci\u00f3n de portafolio.<\/p>\n\n\n\n

1) Evaluaci\u00f3n de proyectos individuales:<\/strong> los proyectos son evaluados de forma independiente en funci\u00f3n de su aporte a los resultados. En este tipo de situaciones no suelen existir criterios unificados para evaluar a todos los proyectos de la misma manera y en ocasiones se encuentran asimetr\u00edas importantes entre diferentes \u00e1reas de la organizaci\u00f3n. Las decisiones se toman \u00abproyecto por proyecto\u00bb a medida que las oportunidades van apareciendo y se cotejan los retornos esperados de cada proyecto contra un umbral m\u00ednimo de rentabilidad deseada. En este nivel de madurez suele haber una alta competencia por los recursos entre \u00e1reas.<\/p>\n\n\n\n

2) Base de datos de proyectos:<\/strong> en este nivel se empieza a compilar la informaci\u00f3n sobre los proyectos en una base de proyectos global. Son los primeros intentos para establecer una comparaci\u00f3n que permita que todas las iniciativas sean evaluadas y puedan competir de manera transparente. Sin embargo, los criterios para evaluar cada proyecto no son definidos de antemano y muchas veces var\u00edan entre un \u00e1rea y otra. Por lo general, se arma un ranking a trav\u00e9s de la comparaci\u00f3n de rentabilidades o contribuciones esperadas y luego se hacen excepciones a este ranking para contemplar aquellos proyectos con valor estrat\u00e9gico dif\u00edcil de cuantificar.<\/p>\n\n\n\n

3) An\u00e1lisis de portafolio:<\/strong> los principios de portafolios son conocidos por las personas claves en la organizaci\u00f3n y se sabe que el \u00f3ptimo global no suele resultar de la suma de los \u00f3ptimos locales. Se definen m\u00e9tricas a priori, se construyen modelos de evaluaci\u00f3n similares y se utilizan herramientas para cuantificar el valor agregado al portafolio global por cada proyecto. A pesar de claro este avance, se suele contemplar el valor estrat\u00e9gico de cada proyecto o activo s\u00f3lo de manera cualitativa y el riesgo del portafolio no suele evaluarse rigurosamente. El balance entre riesgo y rentabilidad se realiza de manera intuitiva. No se cuenta con probabilidades ni riesgos cuantificados y se establecen nociones b\u00e1sicas de niveles de riesgo s\u00f3lo a nivel cualitativo (cr\u00edtico, medio y moderado) penalizando o favoreciendo a los resultados de los proyectos.<\/p>\n\n\n\n

4) Optimizaci\u00f3n estoc\u00e1stica de portafolios:<\/strong> se utilizan metodolog\u00edas cuantitativas de an\u00e1lisis de riesgo para la optimizaci\u00f3n del portafolio. Se estiman riesgos a trav\u00e9s de un proceso confiable y se construyen modelos de optimizaci\u00f3n probabil\u00edsticos que dan soporte a las decisiones de priorizaci\u00f3n de proyectos y asignaci\u00f3n de fondos y recursos. Se incorporan variables externas y se buscan fronteras eficientes que alcancen nuevos umbrales de valor para el negocio.<\/p>\n\n\n\n

5) Gesti\u00f3n de Decisiones para portafolios:<\/strong> una cultura de gesti\u00f3n de portafolios es compartida por las diferentes \u00e1reas de la organizaci\u00f3n. Se colabora activamente entre las \u00e1reas para realizar una evaluaci\u00f3n global de los portafolios y se minimizan las competencias por recursos independientes. Se priorizan los \u00f3ptimos globales por sobre los \u00f3ptimos locales. Se toman las decisiones de planeamiento estrat\u00e9gico de productos, activos, proyectos, canales y cualquier aspecto clave a priorizar a trav\u00e9s de herramientas de optimizaci\u00f3n estoc\u00e1stica de portafolios para maximizar el valor agregado de los recursos hacia el logro de los objetivos de largo plazo de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Hacia una cultura de gesti\u00f3n del portafolio<\/strong><\/p>\n\n\n\n

M\u00e1s all\u00e1 del grado de avance de cada empresa en la implementaci\u00f3n de metodolog\u00edas de optimizaci\u00f3n de portafolio, el cambio m\u00e1s importante empieza por instalar el h\u00e1bito de evaluar todos los proyectos, activos o productos con una visi\u00f3n global. Esto implica generar espacios y mecanismos para dejar de sopesar los proyectos individualmente y comenzar a evaluar el impacto potencial de cada uno sobre el total de la cartera.<\/p>\n\n\n\n

Al implementar esta visi\u00f3n global, no s\u00f3lo se optimizar\u00e1 el valor, sino que tambi\u00e9n se reforzar\u00e1 la disciplina financiera del equipo, se compartir\u00e1n recursos con potenciales oportunidades de ahorro, se permitir\u00e1 que las unidades tomen riesgos que no tomar\u00edan en forma independiente y se facilitar\u00e1 la captura de oportunidades de sinergias de negocio. En definitiva, muchos proyectos pueden parecer altamente rentables analizados separadamente, pero desde una mirada global pueden generar resultados sub\u00f3ptimos para la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Los m\u00e9todos de gesti\u00f3n de portafolio nos ayudan a evitar esta trampa. Las compa\u00f1\u00edas que mejor los aplican suelen rechazar alternativas de inversi\u00f3n que a sus competidores les encantar\u00eda tener. Pero, en \u00faltima instancia, estas empresas buscan maximizar el resultado total del negocio y no el de \u00e1reas particulares. As\u00ed, logran hacer m\u00e1s con menos, estirando la \u00abs\u00e1bana corta\u00bb a trav\u00e9s de una asignaci\u00f3n \u00f3ptima de sus recursos.<\/p>\n\n\n\n

Gast\u00f3n Francese<\/strong>
Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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