{"id":1369,"date":"2022-09-20T17:41:33","date_gmt":"2022-09-20T20:41:33","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=1369"},"modified":"2026-04-14T10:04:24","modified_gmt":"2026-04-14T13:04:24","slug":"no-todos-los-caminos-conducen-a-roma","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/no-todos-los-caminos-conducen-a-roma\/","title":{"rendered":"No todos los caminos conducen a Roma"},"content":{"rendered":"\n
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No todos los caminos conducen a Roma<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Tener la tranquilidad de haber considerado y evaluado todas las estrategias posibles a la hora de decidir es un anhelo dif\u00edcil de alcanzar. \u00bfC\u00f3mo sabe un ejecutivo que las estrategias claves han sido evaluadas? \u00bfC\u00f3mo se puede evitar el temor a descubrir una estrategia exitosa demasiado tarde? Existen algunos aspectos claves que podr\u00edamos tener en cuenta.<\/p>\n\n\n\n

A menudo un ejecutivo debe enfrentar decisiones complejas que desaf\u00edan su capacidad de decisi\u00f3n. Entornos cambiantes, objetivos desafiantes, impactos de largo plazo desconocidos y equipos no del todo alineados suelen condimentar las situaciones de decisi\u00f3n estrat\u00e9gicas. Sin embargo, el decisor avezado debe tomar estas decisiones en tiempos acotados, ser capaz de comunicarlas a una organizaci\u00f3n y hacerse responsable por sus consecuencias. Para hacerlo, tendr\u00e1 necesariamente que generar m\u00faltiples estrategias potenciales para poder as\u00ed evaluarlas y elegir aquella que maximice el resultado y mitigue los riesgos que enfrentar\u00e1 el negocio.<\/p>\n\n\n\n

Una vez los objetivos de una decisi\u00f3n est\u00e9n claramente definidos, la direcci\u00f3n est\u00e9 establecida y el equipo est\u00e9 alineado respecto a \u00e9sta, llegar\u00e1 el momento de generar aquellas estrategias posibles que ser\u00e1n evaluadas como caminos potenciales de avance o soluci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

A continuaci\u00f3n, algunos aspectos que resultan clave para asegurar mayor efectividad en el an\u00e1lisis de estrategias.<\/p>\n\n\n\n

Una l\u00f3gica estructurada para evitar un \u201cfalso dilema\u201d.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Frecuentemente, los ejecutivos enfrentan situaciones que son planteadas como elecciones entre dos alternativas opuestas (hacer o no hacer), y, en general, ambos opuestos implican renuncias dif\u00edciles de aceptar; y por ende, decisiones dif\u00edciles de tomar. Este falso dilema entre dos opuestos implica una situaci\u00f3n en la cual solo dos puntos de vista son sopesados como las \u00fanicas alternativas, cuando en realidad podr\u00edan existir muchas m\u00e1s que quedaron fuera de consideraci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Decidir entre opuestos podr\u00eda significar la resignaci\u00f3n de beneficios a los que no estamos dispuestos a renunciar o asumir riesgos muy dif\u00edciles de soportar por la organizaci\u00f3n. Una situaci\u00f3n de este tipo puede f\u00e1cilmente terminar en par\u00e1lisis organizacional o en disputas interminables a favor de uno o el otro extremo.<\/p>\n\n\n\n

Una alternativa a la extrema simplificaci\u00f3n se puede encontrar al considerar todo el espectro de opciones estrat\u00e9gicas intermedias que permitan alcanzar un balance que satisfaga a los m\u00faltiples objetivos que persigue una organizaci\u00f3n. Para esto, es necesario descomponer las estrategias extremas y comprender cu\u00e1les de sus componentes son tanto los generadores de valor como los causantes de los riesgos no deseados. M\u00e1s a\u00fan, las decisiones estrat\u00e9gicas no suelen presentarse solas, y en el caso de una decisi\u00f3n compleja, est\u00e1 generalmente est\u00e1 a su vez compuesta por decisiones menores que entrelazadas la conforman, la moldean y la definen.<\/p>\n\n\n\n

Existen hoy herramientas que pueden ayudar al decisor a ver con mayor claridad si todas las alternativas est\u00e1n siendo consideradas. Una tabla o un mapa de estrategias permiten mostrar los componentes claves de una estrategia y comprender as\u00ed su conformaci\u00f3n como combinaci\u00f3n de m\u00faltiples decisiones.<\/p>\n\n\n\n

La trampa de la triple restricci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A menudo los decisores dise\u00f1an las estrategias esperando que \u00e9stas sean \u00f3ptimas para todos los objetivos que persiguen a la vez. En la vida real eso es imposible, ya que la triple restricci\u00f3n se hace presente en toda definici\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n

Toda estrategia podr\u00e1 ser definida en funci\u00f3n de la manera en que optimiza el tiempo, el costo o la calidad de sus consecuencias. Al definirlas de esta forma se observar\u00e1 que cada estrategia podr\u00e1 optimizar a dos de estos elementos, pero no a los tres a la vez. Dicho de otra manera, una estrategia podr\u00e1 lograr r\u00e1pidos resultados a bajo costo, pero poniendo su calidad en riesgo; alcanzar altos est\u00e1ndares de calidad en tiempo reducido, pero pagando altos costos para lograrlo; o, por \u00faltimo, perseguir alta calidad a bajo costo, pero demorando m\u00e1s de lo permitido.<\/p>\n\n\n\n

Esta triple restricci\u00f3n, aunque nos pese, estar\u00e1 presente al momento de dise\u00f1ar cualquier estrategia. La clave est\u00e1 en encontrar el balance de estas tres fuerzas que satisfaga los objetivos de la organizaci\u00f3n. Tratar de optimizar los tres aspectos en simult\u00e1neo puede conllevar altos riesgo para el decisor, ya que no ser\u00e1 otra cosa que negar o al menos menospreciar el compromiso de cumplir alguno de ellos.<\/p>\n\n\n\n

El pensamiento creativo para salir de la zona de confort<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La cultura organizacional suele mostrarnos la manera \u201ccorrecta\u201d de hacer las cosas. Por lo general, la cultura conformada por la experiencia acumulada de la organizaci\u00f3n ayuda a tomar decisiones de una manera que ha resuelto exitosamente situaciones similares en el pasado. Frente a contextos de alta incertidumbre, donde los cambios venideros podr\u00edan necesitar soluciones distintas a las ya acostumbradas, la cultura organizacional act\u00faa como barrera, muchas veces no permitiendo que el ejecutivo pueda siquiera plantearse una estrategia diferente a las habituales. En estos contextos inciertos, el desaf\u00edo del decisor estar\u00e1 en forzar su zona de confort y proponer la evaluaci\u00f3n de estrategias a trav\u00e9s de un proceso creativo orientado a la acci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Este proceso creativo consiste en una serie de momentos de expansi\u00f3n, libre asociaci\u00f3n o divergencia, seguidos necesariamente de momentos de concreci\u00f3n, definici\u00f3n, convergencia.  Para entablar un proceso creativo no basta solamente con pensar ideas diferentes, originales, que nadie haya pensado. Un proceso creativo debe estar siempre orientado a la acci\u00f3n y a la concreci\u00f3n de resultados factibles, y por ende, ser\u00e1 necesario tambi\u00e9n buscar la manera de poner en pr\u00e1ctica estas ideas y tener el coraje de enfrentarse con la reacci\u00f3n de otros.<\/p>\n\n\n\n

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A menudo los decisores dise\u00f1an las estrategias esperando que \u00e9stas sean \u00f3ptimas para todos los objetivos que persiguen a la vez. En la vida real eso es imposible, ya que la triple restricci\u00f3n se hace presente en toda definici\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n\n\n\n

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Una vez que las alternativas han sido generadas llegar\u00e1 el momento de evaluarlas, comprender la incertidumbre inherente a cada una, evaluar sus aportes a los resultados y elegir finalmente una de ellas para avanzar. Cuando la decisi\u00f3n est\u00e9 tomada, ser\u00e1 necesario tambi\u00e9n optimizar la estrategia elegida, descomponi\u00e9ndola en sus partes fundamentales para poder as\u00ed maximizar su potencial y mitigar sus riesgos. Pero para ello, habr\u00e1 sido necesario primero que esta alternativa estuviera incluida dentro de las estrategias analizadas, y ese es el desaf\u00edo previo.<\/p>\n\n\n\n

En \u00e9pocas del imperio podr\u00eda ser cierto el destino confluyente de la v\u00eda Appia, la v\u00eda Aurelia, la v\u00eda Flaminia, la v\u00eda Ostiensis y la v\u00eda Triomphale. Ahora, en entornos de alta incertidumbre, sabemos que no siempre todos los caminos conducen a Roma. Pero, y si as\u00ed lo hicieran, \u00bfqu\u00e9 camino conduce a Roma m\u00e1s r\u00e1pido, m\u00e1s seguro o a menor costo? En un entorno de incertidumbre este es el nuevo dilema. <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Gast\u00f3n Francese<\/strong>
<\/strong>Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com<\/a> <\/p>\n

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