{"id":1383,"date":"2022-10-10T09:58:45","date_gmt":"2022-10-10T12:58:45","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=1383"},"modified":"2026-04-14T10:03:57","modified_gmt":"2026-04-14T13:03:57","slug":"planeamiento-en-alta-incertidumbre","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/planeamiento-en-alta-incertidumbre\/","title":{"rendered":"Planeamiento en alta incertidumbre"},"content":{"rendered":"\n
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Planeamiento en alta incertidumbre<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Las empresas cuentan con sistemas de planeamiento muy diversos, desde robustos y estructurados hasta simples e intuitivos, pero todos comparten un factor com\u00fan: resultan insuficientes para tomar las decisiones claves del negocio.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo dise\u00f1ar procesos de planeamiento que funcionen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En las organizaciones fuertemente orientadas a procesos, con estructuras por lo general complejas y h\u00e1bitos formales de gesti\u00f3n, los procesos de planeamiento suelen contar con sobreabundancia de informaci\u00f3n, repetidas e interminables instancias de revisi\u00f3n, largas presentaciones que requieren mucho tiempo de armado y cansadoras negociaciones del formato te doy \u201cresultados\u201d me das \u201cpresupuesto\u201d, donde los egos de los ejecutivos parecieran ser m\u00e1s importantes que los mismos objetivos estrat\u00e9gicos del negocio. Sabiendo que el tiempo de los ejecutivos es el recurso escaso m\u00e1s valioso de una organizaci\u00f3n competitiva, parecer\u00eda que este formato estructurado de planeamiento podr\u00eda estar distrayendo recursos claves.<\/p>\n\n\n\n

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\u00bfC\u00f3mo puede una organizaci\u00f3n dise\u00f1ar un sistema de planeamiento ideal, sin sobrecargar a los equipos de gesti\u00f3n pero sin dejar de analizar la incertidumbre y capturar las oportunidades estrat\u00e9gicas?<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n\n\n\n

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Por el contrario, en organizaciones m\u00e1s flexibles, por lo general j\u00f3venes, de poca complejidad estructural, donde se valora -o tal vez sobrevalora- la intuici\u00f3n, los procesos de planeamiento, si se pueden llamar as\u00ed, son alg\u00fan grupo espor\u00e1dico de reuniones que se realizan cuando la vor\u00e1gine de la gesti\u00f3n lo permite. En entornos muy competitivos y altamente inciertos, este formato flexible parecer\u00eda ser claramente insuficiente.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo puede una organizaci\u00f3n dise\u00f1ar un sistema de planeamiento ideal, que no sobrecargue de tareas a los equipos de gesti\u00f3n pero que no deje de analizar la incertidumbre y capturar las oportunidades estrat\u00e9gicas para el negocio?<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Existen al menos cuatro principios claves que las organizaciones deben tener en cuenta al momento de dise\u00f1ar su propio proceso de planeamiento:<\/p>\n\n\n\n

1. Mirar hacia afuera<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Hasta los sistemas m\u00e1s complejos de planeamiento parecen estar fuertemente sesgados a considerar y basar gran parte de sus estrategias en la informaci\u00f3n interna del negocio. Sin duda es informaci\u00f3n muy valiosa a considerar pero no suelen ser la fuente adecuada para detectar los imprevistos y anticiparse a los cambios de tendencias. Un proceso de planeamiento que monitoree exitosamente las variables externas y contemple instancias para ayudar a la organizaci\u00f3n a mirar hacia afuera la ayudar\u00e1 tambi\u00e9n a detectar las se\u00f1ales tempranas, dise\u00f1ar planes de contingencia para reaccionar ante escenarios cambiantes y desarrollar estrategias que le permitan ser exitosa en el futuro.<\/p>\n\n\n\n

2. Poner la incertidumbre sobre la mesa<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mucho tiempo y esfuerzo se destina en los procesos de planeamiento para describir, explicar, exponer y justificar hechos del pasado. Los egos de los participantes muchas veces hacen correr el foco de las reuniones de planeamiento de su prop\u00f3sito m\u00e1s importante: mirar hacia adelante. Si bien los hechos del pasado son fundamentales para basar despu\u00e9s las decisiones sobre cimientos concretos, no hay que olvidar que estos deben servir s\u00f3lo para aprender y proyectar las variables inciertas del futuro que definir\u00e1n el \u00e9xito o fracaso del negocio. La mayor\u00eda de los seres humanos, y sobre todo los l\u00edderes de negocios, no suelen sentirse del todo c\u00f3modos cuando se habla de incertidumbre, esencialmente porque no la controlamos. Para evitar esta sensaci\u00f3n inc\u00f3moda en la antig\u00fcedad se hablaba de profec\u00edas, adivinaciones o futuros escritos. <\/p>\n\n\n\n

En la actualidad hemos sofisticado nuestra aversi\u00f3n a la incertidumbre e inventamos los supuestos de planificaci\u00f3n. En un entorno incierto claramente no alcanza con \u201csuponer\u201d qu\u00e9 puede pasar, sino que el proceso de planeamiento debe permitir poner la incertidumbre, es decir, aquello que no conocemos y no controlamos, sobre la mesa. Para poder sacar provecho de los cambios y ser capaces de capturar las oportunidades ser\u00e1 necesario primero reconocer y conocer aquello que lo organizaci\u00f3n no controla, la incertidumbre del negocio<\/p>\n\n\n\n

3. Establecer la frecuencia adecuada a las reuniones<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Los ejecutivos suelen argumentar que el ejercicio de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica no siempre tiene la frecuencia adecuada como para dar soporte a las decisiones claves del negocio. Ser\u00eda extra\u00f1o pensar que en los pocos meses que dura el proceso de planificaci\u00f3n anual justo surjan y se deban tomar todas las decisiones claves del negocio. Por otro lado, los procesos complejos tambi\u00e9n establecen que en los meses iniciales (mayo a agosto por ejemplo) es cuando se deber\u00e1 relevar la informaci\u00f3n que permitir\u00e1 servir como base para las estrategias futuras. El proceso de planeamiento deber\u00e1 ser dise\u00f1ado de manera tal que contemple instancias continuas, reiteradas y flexibles durante el a\u00f1o que permitan evaluar el contexto y tomar las decisiones estrat\u00e9gicas cuando estas surjan.<\/p>\n\n\n\n

4. M\u00e9tricas claras para guiar las decisiones y alinear a los equipos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Un modelo de planeamiento que mira hacia afuera, que contempla la incertidumbre y que lo hace con la frecuencia adecuada, debe permitir generar los lineamientos estrat\u00e9gicos para que el resto de la organizaci\u00f3n pueda tomar las decisiones claves y funcionar efectivamente. Para hacerlo, el proceso de planeamiento debe proveer m\u00e9tricas claras que no s\u00f3lo permitan evaluar la gesti\u00f3n al finalizar el ciclo, sino tambi\u00e9n tomar decisiones y modificar el rumbo de los resultados antes de la finalizaci\u00f3n del ciclo. Las m\u00e9tricas deben permitir bajar a los objetivos estrat\u00e9gicos e incorporarlos en los h\u00e1bitos de decisi\u00f3n de todos en la empresa. Cuando los objetivos de cada \u00e1rea est\u00e1n alineados con m\u00e9tricas claras, tambi\u00e9n proveen la gu\u00eda adecuada para basar las decisiones de sus ejecutivos.<\/p>\n\n\n\n

Cada negocio debe encontrar el proceso que mejor se adecue a sus requerimientos generando un modelo de planeamiento estrat\u00e9gico propio que abra el paso a los ejecutivos a sostener discusiones ordenadas, a poder encontrar alternativas que de otra forma no hubieran sido consideradas y a tomar, en definitiva, decisiones de mejor calidad.<\/p>\n\n\n\n

Un proceso de planeamiento que se basa en el an\u00e1lisis de datos, la fundamentaci\u00f3n de actividades que ya fueron realizadas y negociaciones sobre el poder de adivinaci\u00f3n de los participantes, en contextos de cambios como los que se viven hoy en d\u00eda, resulta insuficiente. Un proceso de planeamiento moderno necesita poder generar estrategias de alto impacto y capturar al m\u00e1ximo las oportunidades que deja la incertidumbre. Para hacerlo, debe estar basado en sus propias decisiones. <\/p>\n\n\n\n

Gast\u00f3n Francese<\/strong>
Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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