{"id":1398,"date":"2022-08-22T11:15:35","date_gmt":"2022-08-22T14:15:35","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=1398"},"modified":"2026-04-14T09:55:35","modified_gmt":"2026-04-14T12:55:35","slug":"como-poner-foco-solo-en-los-buenos-proyectos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/como-poner-foco-solo-en-los-buenos-proyectos\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo poner foco s\u00f3lo en los buenos proyectos?"},"content":{"rendered":"\n
<\/span>
<\/div>
\n

\u00bfC\u00f3mo poner foco s\u00f3lo en los buenos proyectos?<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

En un mundo de recursos escasos, la gesti\u00f3n de portafolio es clave para mantener un equilibrio entre el riesgo y retorno de los proyectos. Pero esto es mucho m\u00e1s complejo que aplicar algunas metodolog\u00edas. Se trata de implementar una cultura de gesti\u00f3n que destierre algunas falsas creencias de la mente de muchos directivos…<\/p>\n\n\n\n

\u201cYo entiendo bien el concepto de portafolio estrat\u00e9gico\u201d, me dijo una vez el CEO de una petrolera. \u201cS\u00e9 que tendremos que tomar riesgos, y que algunos proyectos de perforaci\u00f3n ser\u00e1n exitosos y otros no. Eso lo tengo claro. Lo \u00fanico que pido es que perforemos los pozos exitosos primero y dejemos los no exitosos para el final\u201d.<\/p>\n\n\n\n

En art\u00edculos anteriores, hemos presentado diversas metodolog\u00edas, estructuras y procesos<\/a> para una gesti\u00f3n efectiva de portafolios<\/a> en una organizaci\u00f3n. Nos focalizaremos aqu\u00ed en la gesti\u00f3n de un tipo de portfolio que tiene gran impacto en el \u00e9xito de un negocio, el portfolio de los proyectos estrat\u00e9gicos de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

En general, los aspectos t\u00e9cnicos pueden implementarse r\u00e1pidamente. Pero de poco servir\u00e1n si fallamos en la gesti\u00f3n del cambio cultural, desterrando algunas creencias arraigadas pero falsas.<\/p>\n\n\n\n

Algunas podr\u00e1n parecer obvias. Pero, en a\u00f1os de experiencia trabajando en esta \u00e1rea, he aprendido a no dar nada por obvio.<\/p>\n\n\n\n

No podemos elegir los proyectos exitosos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si pudi\u00e9ramos saber a priori qu\u00e9 proyectos ser\u00e1n exitosos y cu\u00e1les no, como lo pretend\u00eda aquel directivo petrolero, \u00bfqu\u00e9 sentido tendr\u00eda hacer gesti\u00f3n de portafolios? S\u00f3lo necesitar\u00edamos invertir en los exitosos y descartar el resto.<\/p>\n\n\n\n

Desde luego, no sabemos qu\u00e9 proyectos dar\u00e1n resultado. Pero muchas veces actuamos como si tuvi\u00e9ramos este conocimiento. Por eso, el primer paso es reconocer que no todos los proyectos ser\u00e1n exitosos. Esto es f\u00e1cil. Lo dif\u00edcil viene en los pasos dos, tres y cuatro: aceptarlo, aceptarlo y aceptarlo.<\/p>\n\n\n\n

El buen gerente de portafolios no es el que acierta qu\u00e9 proyectos ser\u00e1n exitosos, sino el que comprende cu\u00e1les son los riesgos de cada uno y qu\u00e9 palancas puede mover en el proceso para aumentar la probabilidad de \u00e9xito de los m\u00e1s rentables.<\/p>\n\n\n\n

Si vamos a seguir proyectos de largo plazo, que sean muchos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u201cUn proyecto de largo plazo es un proyecto de corto plazo que no sali\u00f3 bien\u201d. Esta es una de las mejores definiciones que escuch\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Muchas veces, los proyectos de largo plazo empezaron como proyectos de corto plazo a los que se les fue extendiendo el horizonte, para esperar que rindieran sus frutos. En otros casos, s\u00ed son realmente proyectos con riesgos (y potenciales) mayores que buscan el \u00e9xito en un horizonte lejano.<\/p>\n\n\n\n

\n
\n
\n

Apostar continuamente por proyectos de bajo riesgo podr\u00eda ser bueno para el gerente, pero definitivamente es nocivo para la sustentabilidad de largo plazo de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n\n\n\n

\n

Si tenemos un portfolio conservador y de corto plazo, es probable que no capturemos las oportunidades m\u00e1s lucrativas de nuestro mercado. Por eso, un buen portafolio deber\u00eda incluir algunos proyectos de mayor riesgo y retorno potencial en un horizonte lejano.<\/p>\n\n\n\n

Pero, \u00bfcu\u00e1ntos proyectos deber\u00edan ser de alto riesgo? Por definici\u00f3n, a mayor riesgo, menor probabilidad de \u00e9xito. Por eso, para triunfar al menos con uno, tendremos que nutrir nuestra cartera con varios proyectos de alto riesgo. Si s\u00f3lo tenemos un par de iniciativas de este tipo, es probable que ninguno d\u00e9 frutos y acabemos desperdiciando valiosos recursos.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

En general, esto es algo m\u00e1s f\u00e1cil de decir que de hacer. Lo cierto es que los sistemas de incentivos de las empresas por lo general premian \u00fanicamente a los proyectos que resultaron ser exitosos. Por eso, los gerentes suelen jugar \u201ca lo seguro\u201d y preocuparse por garantizar una cierta cantidad de estos proyectos de bajo riesgo. El gerente que toma riesgos y fracasa, es castigado.<\/p>\n\n\n\n

Apostar continuamente por proyectos de bajo riesgo podr\u00eda ser bueno para el gerente, pero definitivamente es nocivo para la sustentabilidad de largo plazo de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Fallemos r\u00e1pido y sigamos adelante<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mantener durante mucho tiempo proyectos que no llegan a despegar consume recursos que podr\u00edan dedicarse a fines m\u00e1s valiosos. Por eso, si un proyecto va a fracasar, que sea r\u00e1pido. Si existen momentos de verdad o pruebas donde se pueda observar el potencial de \u00e9xito o fracaso del proyecto, lo mejor es intentar que estas pruebas se anticipen para fracasar lo antes posible y reasignar recursos.<\/p>\n\n\n\n

El problema es que matar proyectos es dif\u00edcil. Antes que aniquilarlos con una decisi\u00f3n tajante, muchos directivos prefieren dejarlos morir lentamente durante las etapas de desarrollo. Sobre todo, cuando se trata de \u201cnuestro proyecto\u201d. Muchas veces, pensamos que si le damos unos meses m\u00e1s, empezar\u00e1n a verse los resultados.<\/p>\n\n\n\n

El sesgo de autoconfianza nubla nuestra capacidad de juzgar el potencial de un proyecto en el que hemos invertido tanto tiempo y esfuerzo. Por lo general, somos optimistas cuando no deber\u00edamos serlo.<\/p>\n\n\n\n

Para evitar este sesgo, es importante que la evaluaci\u00f3n sea realizada por alguien que no haya participado en el proyecto y que preferentemente tenga una visi\u00f3n general del resto de las iniciativas de la organizaci\u00f3n. Cada unidad de negocio tiene un deseo insaciable de capital. Una mirada externa puede juzgar mejor ad\u00f3nde dirigir los recursos escasos.<\/p>\n\n\n\n

Capturar el valor de la opci\u00f3n real<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cuando evaluamos un proyecto, es fundamental incorporar el adicional de valor que aporta su gesti\u00f3n futura. Un buen equipo de proyecto tiene un valor que se manifiesta en las decisiones que se tomar\u00e1n en el futuro. Y este valor debe cuantificarse e incorporarse en la medici\u00f3n del riesgo.<\/p>\n\n\n\n

Un proyecto con menos capacidad de adaptaci\u00f3n o menos flexibilidad tiene menos valor que uno similar en que, en algunos momentos de su vida \u00fatil, se pueda tomar la decisi\u00f3n de cambiar de rumbo si las cosas no marchan como esper\u00e1bamos. Si omitimos el valor de esta opci\u00f3n real y futura es probable que estemos subvalorando los proyectos, y tomando cada decisi\u00f3n como si no hubiese momentos posteriores para modificar el rumbo.<\/p>\n\n\n\n

En definitiva, en un mundo de recursos escasos, nunca podremos fondear todos los proyectos que quisi\u00e9ramos. Y, mal que le pese a aquel CEO de la petrolera, tampoco sabemos a priori cu\u00e1les funcionar\u00e1n y cu\u00e1les no. Para contar con un portfolio de proyectos equilibrado que construya la visi\u00f3n de la empresa se requiere de una capacidad de decisi\u00f3n que permita valorar la incertidumbre, entender nuestras limitaciones, limpiar r\u00e1pidamente la cartera, y sobre todo, comprender el valor de nuestra capacidad de gesti\u00f3n. La gesti\u00f3n de portafolio de proyectos no es s\u00f3lo un conjunto de metodolog\u00edas, sino una cultura de gesti\u00f3n que debe integrar estos puntos entre todas las \u00e1reas de la organizaci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

Gast\u00f3n Francese
<\/strong>Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

\r\n
Art\u00edculos relacionados<\/div>\r\n
\r\n\r\n
\r\n \r\n \r\n C\u00f3mo fortalecer la operaci\u00f3n: capacidades clave m\u00e1s all\u00e1 del shock pand\u00e9mico <\/a>\r\n\r\n

\r\n En tiempos de pandemia, hemos visto cadenas de operaciones severamente afectadas por protocolos de aislamiento mundial, operaciones log\u00edsticas congeladas, regulaciones de emergencia, y mucha incertidumbre. En este contexto, ha sido \u00bb<\/a> <\/p>\r\n <\/div>\r\n

\r\n \r\n \r\n As\u00ed combaten el ruido Netflix, Exxon o Booking <\/a>\r\n\r\n

\r\n Las empresas que no automaticen estas decisiones perder\u00e1n dinero y calidad. Hay decisiones que pueden cambiar la vida de las personas. Literalmente. <\/p>\r\n <\/div>\r\n \r\n <\/div>\r\n\r\n