{"id":1437,"date":"2022-09-05T15:05:58","date_gmt":"2022-09-05T18:05:58","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=1437"},"modified":"2023-10-31T22:25:18","modified_gmt":"2023-11-01T01:25:18","slug":"la-incertidumbre-y-las-dos-puertas-de-jeff-bezos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/la-incertidumbre-y-las-dos-puertas-de-jeff-bezos\/","title":{"rendered":"La incertidumbre y las dos puertas de Jeff Bezos"},"content":{"rendered":"\n
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La incertidumbre y las dos puertas de Jeff Bezos<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

El empresario divide las decisiones en dos tipos: las irreversibles y de consecuencias muy altas, y el resto que s\u00ed pueden ser reversibles.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Como todos sabemos a estas alturas, la incertidumbre incomoda. El ser humano ha intentado lidiar con la falta de certezas y el cambio permanente de las reglas del juego desde el principio de los tiempos, y en esta pandemia muchos han tenido que hacerlo a la fuerza. Los empresarios siempre preferimos evitar la incertidumbre o asumir que es lo suficientemente baja como para hacer predicciones en las que basar nuestras decisiones: preferimos la seguridad que nos brindan los pron\u00f3sticos que nos dicen qu\u00e9 va a pasar. Lo cierto es que en entornos de alta incertidumbre esos pron\u00f3sticos no nos sirven. Ya hemos probado que el an\u00e1lisis del pasado poco nos ayuda para pensar el riesgo futuro. Es com\u00fan ver a ejecutivos que manejan sus empresas mirando hacia atr\u00e1s, como si se pudiese conducir un autom\u00f3vil usando solo el espejo retrovisor.<\/p>\n\n\n\n

El riesgo est\u00e1 vinculado a un contexto en el que no sabemos qu\u00e9 va a ocurrir, y en ocasiones se vincula con las consecuencias no deseadas de nuestras decisiones, con el peligro. Lo m\u00e1s habitual es que reaccionemos ante el temor qued\u00e1ndonos paralizados, incapaces de decidir. Se le conoce una frase a Mariano Rajoy, al hablar de una posible reforma constitucional, que dice: \u201cNo tomar una decisi\u00f3n, a veces, es una decisi\u00f3n\u201d. Y es que, como pasa a menudo en el mundo corporativo, Rajoy sab\u00eda que generalmente se castiga mucho m\u00e1s el resultado de las acciones que el de las omisiones. Y no tomar decisiones puede pasar desapercibido en una organizaci\u00f3n y ser un buen refugio ante la falta de herramientas para lidiar con lo desconocido.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, \u00bfqu\u00e9 podemos hacer para enfrentarnos a la incertidumbre, ahora que sabemos que ha venido para quedarse? En primer lugar, entender que vamos a tener que convivir con ella y aprender a gestionarla. La incertidumbre no puede eliminarse; est\u00e1 ligada justamente a las variables del negocio que no podemos controlar, ya sea para bien o para mal. Debemos entender que tambi\u00e9n incluye el desconocimiento de las consecuencias positivas para nuestro negocio, y solo podr\u00e1n aprovecharlas aquellos que est\u00e9n monitore\u00e1ndolo de forma sistem\u00e1tica. Como reza el dicho, sin riesgo no hay retorno.<\/p>\n\n\n\n

Por ello, es cr\u00edtico saber qu\u00e9 abordaje utilizar para las diferentes decisiones. Jeff Bezos, el fundador de Amazon que acaba de dar un paso al lado en la conducci\u00f3n de la firma, divide las decisiones en dos tipos: las irreversibles y de consecuencias muy altas, a las que llama decisiones one-way-door (que no tienen vuelta atr\u00e1s) y el resto de las decisiones que s\u00ed pueden ser reversibles y que por supuesto suelen ser la mayor\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

Estas primeras decisiones son las que deben ser tomadas con mayor cuidado y analizadas de muchas maneras diferentes. Bezos ha llegado a decir que para este tipo de decisiones se siente el chief slowdown officer (jefe de ralentizaci\u00f3n), queriendo analizar las decisiones de m\u00faltiples formas una y otra vez. Aqu\u00ed\u0301, lo imprescindible es identificar las variables cr\u00edticas que afectan a la decisi\u00f3n y generar mecanismos que permitan hacer un an\u00e1lisis de impacto cuidadoso. Es crucial conocer la manera en que cada una afecta a nuestro negocio, y por suerte hoy eso ya puede hacerse a trav\u00e9s de tecnolog\u00edas que nos permiten simular m\u00faltiples escenarios.<\/p>\n\n\n\n

Gestionar la incertidumbre adecuadamente requiere cambios. Uno de los m\u00e1s obvios est\u00e1 en los procesos de planificaci\u00f3n, que ya no pueden ser r\u00edgidos, sino que deben responder a un modelo mucho m\u00e1s frecuente y flexible que pueda reaccionar a los vaivenes de las variables cr\u00edticas de manera \u00e1gil. Solo analizando la incertidumbre conscientemente se puede pensar en planes de contingencia para cubrir los riesgos que no estamos dispuestos a tomar. Cuando la incertidumbre se esconde detr\u00e1s de pron\u00f3sticos o promedios no es visible para los ejecutivos y entonces el riesgo se potencia.<\/p>\n\n\n\n

Richard Branson, el magnate ingl\u00e9s, cuenta que cuando lanz\u00f3 Virgin Atlantic, \u00e9l hab\u00eda alcanzado un acuerdo con Boeing para devolver el avi\u00f3n en el caso de que la aerol\u00ednea no pudiera levantar el vuelo en un a\u00f1o. Afortunadamente no lo necesit\u00f3, pero si las cosas no hubieran funcionado, \u00e9l podr\u00eda haber salido del negocio cubriendo buena parte de la inversi\u00f3n. Trabajar en generar opciones reales, tanto de salida como de entrada, es algo muy \u00fatil en casos de alta incertidumbre. El mundo de los operadores financieros lo sabe bien desde hace tiempo.<\/p>\n\n\n\n

Para las decisiones reversibles, en las que uno puede volver atr\u00e1s por la misma puerta (que Bezos llama two-way-door decisions), la situaci\u00f3n es otra. Lo que hay que hacer es dotar de herramientas a los equipos y animarlos a decidir. La experimentaci\u00f3n es viable en este caso, se pueden testear hip\u00f3tesis, probar en el mercado, y en esos casos equivocarse suele ser una fuente de aprendizaje muy rica.<\/p>\n\n\n\n

Cuando se usa un \u00fanico abordaje para todas las decisiones, se genera lentitud, burocracia y una aversi\u00f3n al riesgo desmedida que termina impactando en un bajo nivel de innovaci\u00f3n. Lo que suele ocurrir en las organizaciones grandes (no as\u00ed en las start up) es que todas las decisiones terminan usando el mismo proceso riguroso, que deber\u00eda usarse s\u00f3lo para las decisiones de altas consecuencias o de repercusiones financieras muy altas. Y eso da lugar a organizaciones r\u00edgidas.<\/p>\n\n\n\n

La incertidumbre es indudablemente una fuente de oportunidades, porque nos permite capturar ganancias generadas precisamente a causa del riesgo. La pandemia por el Covid-19 nos ha sumido en un escenario que demanda acci\u00f3n y no ofrece certezas. Hoy m\u00e1s que nunca necesitamos ser inteligentes al asumir riesgos, y promover la asignaci\u00f3n din\u00e1mica de recursos.<\/p>\n\n\n\n

Para poder hacerlo con \u00e9xito, es crucial que los ejecutivos puedan distinguir qu\u00e9 tipo de decisi\u00f3n tienen enfrente para elegir el abordaje adecuado y destinar el foco anal\u00edtico para gestionar los riesgos de forma inteligente. Nunca sabemos si a la vuelta de la esquina existe una amenaza o una gran oportunidad, pero necesitamos prepararnos para ambos escenarios.<\/p>\n\n\n\n

Transcripci\u00f3n del art\u00edculo publicado en el Diario Expansi\u00f3n<\/strong>
Ver nota completa en el medio: https:\/\/bit.ly\/3zpicIf<\/a> <\/p>\n

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