{"id":1442,"date":"2022-09-09T15:19:16","date_gmt":"2022-09-09T18:19:16","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=1442"},"modified":"2023-10-27T16:15:04","modified_gmt":"2023-10-27T19:15:04","slug":"agilidad-organizacional-la-habilidad-del-nuevo-ceo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/agilidad-organizacional-la-habilidad-del-nuevo-ceo\/","title":{"rendered":"Agilidad organizacional, la habilidad del nuevo CEO"},"content":{"rendered":"\n
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Agilidad organizacional, la habilidad del nuevo CEO<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Transcripci\u00f3n del art\u00edculo publicado en el Diario Expansi\u00f3n<\/strong>
Ver nota completa en el medio: https:\/\/bit.ly\/3jLMhf2<\/a> <\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones hoy deben entrenar la fuerza, la resistencia y la flexibilidad. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

En los a\u00f1os 80, el Banco Santander era una m\u00e1s entre las entidades financieras espa\u00f1olas. A lo largo de los siguientes veinte a\u00f1os, la entidad llevar\u00eda a cabo una estrategia de internacionalizaci\u00f3n que la ha llevado a su posici\u00f3n actual, entre los quince bancos m\u00e1s importantes del mundo en capitalizaci\u00f3n burs\u00e1til, beneficios y red de distribuci\u00f3n. Este crecimiento vertiginoso no hubiera sido posible si no hubiera tenido muy bien definida la capacidad de identificar oportunidades, vincularlas con sus capacidades internas y transformarlas en negocio, y todo ello r\u00e1pidamente. O lo que es lo mismo, si no hubiera promovido en su estructura la agilidad organizacional, una capacidad fundamental para las organizaciones y los directivos del siglo XXI, que se enfrentan a entornos m\u00e1s inciertos, vol\u00e1tiles, complejos y ambiguos que nunca.<\/p>\n\n\n\n

La agilidad, de la que tanto se ha hablado en escuelas de negocios en los \u00faltimos a\u00f1os no consiste s\u00f3lo en saber jugar con reglas diferentes que cambian todo el tiempo. Sino en aprender a jugar a un juego muy distinto, en el que ya no nos sirve definir estrategias a tres a\u00f1os y esperar a que se cumplan los plazos. Hoy nos movemos con plazos mucho m\u00e1s cortos, que van actualiz\u00e1ndose permanentemente, y que nos llevan a trabajar con la experimentaci\u00f3n, con versiones beta, que nos ayudan a entender muy bien qu\u00e9 quieren nuestros clientes y a testearlo antes de dise\u00f1ar el resto de nuestra estrategia empresarial.<\/p>\n\n\n\n

Para que sea exitosa, la agilidad de una organizaci\u00f3n debe trabajarse en tres niveles diferentes. La agilidad estrat\u00e9gica, que implica estar preparados para capturar las grandes oportunidades cuando \u00e9stas se presentan. El Santander la demostr\u00f3 al apostar en plena crisis a Am\u00e9rica Latina, lo que le permiti\u00f3 expandirse por el continente a ocho pa\u00edses m\u00e1s en tiempo r\u00e9cord. La agilidad de portfolio, que nos permita sacar recursos de lugares menos rentables y reasignarlos all\u00e1 donde m\u00e1s se necesiten de manera veloz. Es algo que grandes compa\u00f1\u00edas de consumo, como Procter & Gamble o L\u2019Oreal han hecho durante la pandemia, modificando su selecci\u00f3n de productos para responder a la situaci\u00f3n espec\u00edfica de sus clientes. Y, por \u00faltimo, la agilidad operativa, vinculada a la manera en la que manejo mi negocio tradicional. Inditex, con sus colecciones just in time<\/em>, que recogen y producen las tendencias de moda del momento, es una de las compa\u00f1\u00edas que m\u00e1s sabe de este nivel de agilidad.<\/p>\n\n\n\n

El alto rendimiento para un velocista depende de explosiones de velocidad y fuerza. Los corredores de larga distancia, por el contrario, requieren administrar la energ\u00eda por per\u00edodos m\u00e1s largos para poder continuar corriendo cuando los dem\u00e1s se cansan. Los triatletas necesitan tener los dos atributos. Es m\u00e1s, precisan tener la habilidad para reaccionar r\u00e1pido a las demandas cambiantes de nadar, montar en bicicleta y correr con resultados \u00f3ptimos. De manera an\u00e1loga, las organizaciones \u00e1giles necesitan desarrollar los m\u00fasculos que les permitan obtener rendimientos en diferentes tipos de actividades. Tienen que poder llevar su negocio principal de manera extraordinaria en \u00e9pocas dif\u00edciles mientras en simult\u00e1neo est\u00e1n cambiando a diferentes tipos de portfolios para superar a la competencia en zonas adyacentes.<\/p>\n\n\n\n

Para lograrlo, las organizaciones hoy deben entrenar la fuerza, la resistencia y la flexibilidad, para darle al bot\u00f3n de cambio muy r\u00e1pidamente entre una disciplina deportiva y la siguiente. Algo de lo que sabe mucho el pentacampe\u00f3n espa\u00f1ol Javier G\u00f3mez Moya, quien con 38 a\u00f1os participar\u00e1 en sus terceros Juegos Ol\u00edmpicos sabiendo que la capacidad de adaptarse a las condiciones clim\u00e1ticas e improvisar ser\u00e1 clave.<\/p>\n\n\n\n

Ser \u00e1gil no es para todos ni para todas las empresas ni en todos los momentos. Entrenarse para lograrlo es m\u00e1s caro que no serlo. Pero tambi\u00e9n es m\u00e1s rentable y nos prepara para afrontar periodos de incertidumbre como el que acabamos de atravesar con la pandemia.<\/p>\n\n\n\n

Aquellos que quieran intentarlo deber\u00e1n desarrollar al menos cuatro capacidades principales: la curiosidad para explorar m\u00e1s all\u00e1 de su entorno inmediato; la rapidez en la toma de decisiones (que requiere de culturas corporativas que involucren a la gente y la empoderen), la ejecuci\u00f3n flexible, que es capaz de modificarse seg\u00fan va evolucionando; y por \u00faltimo, la humildad para reconocer la incertidumbre y prepararse para los posibles escenarios.<\/p>\n\n\n\n

Se ha hablado mucho de la humildad y del aprendizaje del fracaso, pero yo creo que es muy interesante tambi\u00e9n extraer aprendizajes del \u00e9xito. Es decir, no creernos unos genios cuando lo alcanzamos, porque estaremos obviando una lecci\u00f3n muy valiosa. Necesitamos evitar el famoso sesgo de atribuci\u00f3n que hace que creamos que cuando sacamos una buena nota es por m\u00e9rito personal, pero cuando es mala, la culpa es del profesor. Se trata de preguntarse siempre si nos podr\u00eda haber ido mejor, para as\u00ed poder estar en un modo de aprendizaje constante. Ya lo dijo S\u00f3crates en el siglo V a. C., \u201cS\u00f3lo s\u00e9 que no s\u00e9 nada\u201d. La democratizaci\u00f3n del conocimiento propiciada por internet, se lo hubiera puesto mucho m\u00e1s f\u00e1cil al fil\u00f3sofo griego.<\/p>\n

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