{"id":1444,"date":"2021-09-17T15:23:00","date_gmt":"2021-09-17T18:23:00","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=1444"},"modified":"2023-10-31T22:21:53","modified_gmt":"2023-11-01T01:21:53","slug":"data-driven-asi-ganaba-andre-agassi-a-boris-becker","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/data-driven-asi-ganaba-andre-agassi-a-boris-becker\/","title":{"rendered":"\u2018Data driven\u2019: As\u00ed ganaba Andr\u00e9 Agassi a Boris Becker"},"content":{"rendered":"\n
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\u2018Data driven\u2019: As\u00ed ganaba Andr\u00e9 Agassi a Boris Becker<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Muchas investigaciones corporativas son para refrendar decisiones ya tomadas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La an\u00e9cdota es conocida. Tras muchos partidos entre Boris Becker y Andr\u00e9 Agassi, dos de las figuras m\u00e1s reconocidas del tenis mundial de todos los tiempos, el alem\u00e1n llegaba a su casa descorazonado y le confesaba a su mujer que no entend\u00eda c\u00f3mo Agassi era capaz de averiguar el punto exacto al que iba a dirigir su saque. \u201cEs como si me leyera la mente\u201d, se lamentaba sorprendido Becker. A\u00f1os despu\u00e9s, ya retirados ambos, Agassi le confes\u00f3 su secreto mientras tomaban unas cervezas, y la revelaci\u00f3n casi hace que Becker se cayera al suelo: Agassi hab\u00eda observado c\u00f3mo colocaba su lengua en una esquina de la boca cada vez que iba a sacar, y c\u00f3mo el lugar donde la colocaba coincid\u00eda con la direcci\u00f3n de su saque. Lo que hizo Agassi es lo que conocemos como decisiones data driven o decisiones basadas en an\u00e1lisis e interpretaci\u00f3n de los datos.<\/p>\n\n\n\n

Cabr\u00eda suponer que, gracias a la tecnolog\u00eda disponible en la actualidad, la mayor\u00eda de los directivos toman sus decisiones de esta manera, pero la realidad nos ense\u00f1a que no es as\u00ed. En muchas ocasiones, las decisiones se toman antes de que los datos refrenden o echen por tierra las hip\u00f3tesis, e incluso antes de las reuniones que se agendan para, en teor\u00eda, tomar esas decisiones. Rob Enderle, antiguo empleado de IBM, cuenta en un art\u00edculo c\u00f3mo se tom\u00f3 la decisi\u00f3n de vender la divisi\u00f3n tecnol\u00f3gica Rolm de IBM a Siemens. Enderle y su equipo elaboraron un informe interno que desaconsejaba la venta. Pero la decisi\u00f3n ya se hab\u00eda tomado antes de que se publicara la investigaci\u00f3n. De hecho, los ejecutivos de IBM se olvidaron de que hab\u00edan encargado ese informe, y su decisi\u00f3n visceral acab\u00f3 costando a la empresa m\u00e1s de mil millones de d\u00f3lares. Investigando a otro de los grandes, Microsoft, Enderle descubri\u00f3 que muchas de las investigaciones que se encargaban bajo la direcci\u00f3n de su CEO Steve Ballmer se hac\u00edan para refrendar las decisiones ya tomadas y hacer que los directivos estuvieran m\u00e1s protegidos en caso de que estas fracasaran. Y, de hecho, lo hac\u00edan con demasiada frecuencia.<\/p>\n\n\n\n

En el otro lado, tenemos a compa\u00f1\u00edas como Amazon, que basa sus recomendaciones en los datos disponibles en el historial de compras o los art\u00edculos visitados por sus clientes, consiguiendo as\u00ed aumentar las ventas de manera exponencial. O Netflix y HBO, que est\u00e1n produciendo series de 15 minutos de duraci\u00f3n bas\u00e1ndose en los datos de visualizaci\u00f3n obtenidos en sus plataformas. O incluso decidiendo argumentos y actores seg\u00fan indican los algoritmos. Google es otro ejemplo de compa\u00f1\u00eda que utiliza el an\u00e1lisis de datos para orientar sus decisiones, en este caso de recursos humanos, a trav\u00e9s de su departamento People Analytics.<\/p>\n\n\n\n

Porque los humanos, mal que nos pese, somos malos decidiendo. A menudo nos dejamos llevar por el instinto y hacemos caso omiso a los datos si estos contradicen nuestras creencias o deseos. Personas diferentes toman decisiones distintas sobre las mismas cuestiones, o incluso la misma persona puede tomar una decisi\u00f3n distinta en momentos diferentes sobre un mismo asunto. Es algo que saben muy bien las bodegas que se presentan a los concursos de vinos, o los solicitantes de p\u00f3lizas de seguros o de cr\u00e9ditos bancarios. Cuando la decisi\u00f3n recae sobre una persona, la variabilidad puede alterar el resultado de esa decisi\u00f3n de manera subjetiva, y no siempre para bien. Por eso, hoy en d\u00eda se est\u00e1n introduciendo algoritmos para tomar ciertas decisiones, en beneficio de la objetividad y de los resultados. Cuando en ciertos estadios del proceso de toma de decisiones se sustituye a la persona por una m\u00e1quina, los datos apuntan a una mayor efectividad.<\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan un estudio del Massachusetts Institute of Technology (MIT) llevado a cabo por los profesores Andrew McAfee y Erik Brynjolfsson y publicado en Harvard Business Review, las compa\u00f1\u00edas que basan sus decisiones en el an\u00e1lisis y la interpretaci\u00f3n de datos obtienen un 4% m\u00e1s de productividad y un 6% m\u00e1s de beneficios. Entonces, \u00bfc\u00f3mo integrar esos datos en nuestras decisiones cuando nos hallamos en un entorno de exceso de informaci\u00f3n? Cada segundo, Internet arroja una cantidad inabarcable de datos, que pueden venir de multitud de fuentes: redes sociales, im\u00e1genes, sensores o la web, entre otras. La clave est\u00e1 en intervenir en un estadio muy temprano del proceso. Es decir, en lugar de recopilar datos y ver para qu\u00e9 podemos utilizarlos, empecemos por saber qu\u00e9 decisiones tenemos que tomar y recopilemos solo los que nos ayuden en estas decisiones. Los directivos deben aprender a interpretar los datos en funci\u00f3n de las decisiones cr\u00edticas para su organizaci\u00f3n, y tomar decisiones basadas en evidencias, y no en instintos.<\/p>\n\n\n\n

El error de los directivos de IBM en el caso de la venta de Rolm a Siemens o los fallos de Microsoft sucedieron porque las decisiones estaban tomadas antes de la investigaci\u00f3n, hasta el punto de olvidar, en el caso de IBM, que hab\u00edan encargado ese informe. Cuando esto ocurre, tenemos grandes posibilidades de fracasar. Como dice Jack Nicholson en la famosa escena del juicio de Algunos hombres buenos, no siempre se puede asumir la verdad, y en numerosas ocasiones, los directivos act\u00faan como en el popular dicho period\u00edstico, evitando que la realidad les estropee una buena noticia. En cuanto a Agassi, su mayor desaf\u00edo resid\u00eda en no revelar que hab\u00eda descubierto el tal\u00f3n de Aquiles de su oponente, y ello le obligaba a dejarse ganar en algunos puntos para que Becker no descubriese su secreto.<\/p>\n\n\n\n

Transcripci\u00f3n del art\u00edculo publicado en el Diario Expansi\u00f3n<\/strong>
Ver nota completa en el medio: https:\/\/bit.ly\/3AujuCz<\/a> <\/p>\n

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