{"id":1446,"date":"2021-09-10T15:29:00","date_gmt":"2021-09-10T18:29:00","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=1446"},"modified":"2023-10-31T22:23:09","modified_gmt":"2023-11-01T01:23:09","slug":"del-fallo-de-lazaridis-en-blackberry-al-exito-de-isla-en-inditex","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/del-fallo-de-lazaridis-en-blackberry-al-exito-de-isla-en-inditex\/","title":{"rendered":"Del fallo de Lazaridis en BlackBerry al \u00e9xito de Isla en Inditex"},"content":{"rendered":"\n
<\/span>
<\/div>
\n

Del fallo de Lazaridis en BlackBerry al \u00e9xito de Isla en Inditex<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Lo m\u00e1s dif\u00edcil para un l\u00edder corporativo es desechar las creencias en las que ha basado su estrategia<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Somos la suma de las decisiones que tomamos, dijo el escritor, fil\u00f3sofo, periodista y premio Nobel de Literatura Albert Camus. Y es que las decisiones, no solo las vitales, sino las peque\u00f1as y aparentemente intrascendentes, son lo que perfilan nuestra vida y nos llevan a donde estamos en este momento, ya sea en una terraza disfrutando de la brisa marina, o entre cuatro paredes defendi\u00e9ndonos del calor con un ruidoso ventilador. \u00bfCu\u00e1ntas veces no hemos so\u00f1ado en emular al protagonista de El efecto mariposa y poder volver a atr\u00e1s en el tiempo para tomar, o no, esa decisi\u00f3n que pudo haberlo cambiado todo? \u00bfCu\u00e1ntas veces nos hemos preguntado, como el general Kutuzov de Guerra y Paz, cu\u00e1ndo decidimos dejar que Napole\u00f3n llegara a Mosc\u00fa?<\/p>\n\n\n\n

La filosof\u00eda, el cine y la literatura se han rendido a la reflexi\u00f3n sobre el impacto de las decisiones en nuestra vida. En esta serie de art\u00edculos, nos fijaremos en l\u00edderes de carne y hueso para extraer de sus aciertos y de sus fallos lecciones que nos ayuden a tomar mejores decisiones, en nuestro trabajo y en nuestra vida, y a evitar errores que pueden acabar cost\u00e1ndonos muy caros.<\/p>\n\n\n\n

Es en las crisis como la generada por la actual pandemia cuando se hace m\u00e1s importante que nunca que quienes est\u00e1n al mando de las compa\u00f1\u00edas sepan tomar buenas decisiones con rapidez. Casi siempre en un contexto de alta incertidumbre y con alto riesgo, ya que en esas decisiones se juegan su supervivencia.<\/p>\n\n\n\n

Pensemos en Inditex, por ejemplo. Cuando el coronavirus estall\u00f3 en China, el gigante del retail sufri\u00f3 en primera l\u00ednea el desplome de las ventas y de los proveedores, y lejos de esperar a que no le salpicara en el resto de sus operaciones, la compa\u00f1\u00eda reaccion\u00f3 con rapidez, apartando una provisi\u00f3n especial de 287 millones de euros que anunci\u00f3 en marzo de 2020, y generando posteriores decisiones que ser\u00edan cr\u00edticas para afrontar el impacto de la crisis que se nos ven\u00eda encima. Entre las decisiones m\u00e1s importantes que tomaron Pablo Isla y su equipo fueron el control del stock y la integraci\u00f3n total de su canal online para hacer frente al cierre de las tiendas f\u00edsicas que se prolongar\u00eda durante los meses posteriores. Inditex supo llevar su estrategia just in time a lo m\u00e1s profundo de la cultura organizacional y emerger as\u00ed despu\u00e9s de la crisis como \u201cl\u00edder mundial online\u201d, como as\u00ed anunci\u00f3 el propio Isla en la presentaci\u00f3n de resultados en septiembre de 2020.<\/p>\n\n\n\n

Pero no siempre es as\u00ed. Lo m\u00e1s dif\u00edcil para los l\u00edderes corporativos a la hora de tomar decisiones es cambiar el rumbo y desechar creencias en las que han basado su estrategia de negocio, incluso cuando empiezan a ver indicios de crisis. Los grandes buques hundidos en los fondos oce\u00e1nicos del mundo corporativo as\u00ed lo demuestran. Mike Lazaridis, empresario griego-canadiense fundador de BlackBerry, es un buen ejemplo de ello. En su momento de m\u00e1s \u00e9xito, en 2011, BlackBerry lleg\u00f3 a vender m\u00e1s de 50 millones de unidades, siendo el l\u00edder absoluto del mercado en la venta de m\u00f3viles. Cinco a\u00f1os m\u00e1s tarde, sin embargo, hab\u00eda perdido su dominio frente a su rival Apple y a los dispositivos Android, como Motorola. Una de las causas que se le pueden atribuir al fracaso de Lazaridis fue que no supo ver la innovaci\u00f3n del mercado como una amenaza a su modelo de negocio. Es el llamado \u201cendowment effect\u201d, o sesgo de dotaci\u00f3n, por el cual tendemos a sobrevalorar nuestras posesiones, h\u00e1bitos y creencias, solo por el hecho de que sean nuestras. Cuando en 2007 Apple lanz\u00f3 su iPhone, Lazaridis coment\u00f3 despectivamente que parec\u00eda \u201cun ordenador Apple metido a la fuerza en un tel\u00e9fono\u201d, sin darse cuenta de que precisamente eso cambiar\u00eda el mercado para siempre. O su desprecio por la pantalla t\u00e1ctil, la cual pensaba que nunca triunfar\u00eda en el mercado, y su renuncia a abandonar el teclado de botones caracter\u00edstico de la BlackBerry, incurriendo en una de las trampas m\u00e1s habituales en la toma de decisiones, el llamado sesgo de confirmaci\u00f3n. Este sesgo nos lleva a interpretar y buscar la informaci\u00f3n que confirma las propias creencias, en lugar de prestar atenci\u00f3n a indicios que pueden indicar lo contrario.<\/p>\n\n\n\n

Nuestras convicciones nos pueden encerrar en nuestra propia c\u00e1rcel mental. La soluci\u00f3n no es desconfiar de nuestro criterio, sino ser m\u00e1s flexibles y r\u00e1pidos a la hora de cambiar nuestras creencias o puntos de vista, sobre todo si estas nos impiden avanzar en la resoluci\u00f3n de los problemas.<\/p>\n\n\n\n

Lo que diferencia a estos dos procesos de decisiones, no es tanto la informaci\u00f3n que ambos l\u00edderes ten\u00edan, sino qu\u00e9 hicieron con ella. \u00bfSe dejaron llevar por sus creencias, o decidieron analizar los hechos fr\u00edamente? \u00bfUtilizaron los recursos disponibles para poner a prueba sus hip\u00f3tesis y experimentar? El objetivo final del aprendizaje de los procesos de toma de decisiones es precisamente ese, ser conscientes de los sesgos en los que podemos incurrir para aprender a evitarlos.<\/p>\n\n\n\n

Transcripci\u00f3n del art\u00edculo publicado en el Diario Expansi\u00f3n<\/strong><\/p>\n

\r\n
Art\u00edculos Relacionados<\/div>\r\n
\r\n\r\n
\r\n \r\n \r\n Estrategia para el desayuno: \u00bfc\u00f3mo asegurar que una estrategia se transforme en acci\u00f3n y en resultados? <\/a>\r\n\r\n

\r\n Uno de los m\u00e1ximos desaf\u00edos de los ejecutivos est\u00e1 vinculado a c\u00f3mo hacer para que una nueva estrategia se impregne en la organizaci\u00f3n, sea incorporada de manera simple por la \u00bb<\/a> <\/p>\r\n <\/div>\r\n

\r\n \r\n \r\n Las decisiones antes que el c\u00f3digo (o c\u00f3mo despertar de la matrix) <\/a>\r\n\r\n

\r\n El acceso a la informaci\u00f3n y la capacidad computacional para procesarla deslumbra a las empresas. Sin embargo, para aprovechar su potencial en los negocios es clave entender por d\u00f3nde empezar, \u00bb<\/a> <\/p>\r\n <\/div>\r\n \r\n <\/div>\r\n\r\n