{"id":1752,"date":"2022-08-11T13:06:55","date_gmt":"2022-08-11T16:06:55","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=1752"},"modified":"2026-04-14T09:55:36","modified_gmt":"2026-04-14T12:55:36","slug":"empowerment-vs-empobrement-como-delegar-sin-asfixiar-en-el-intento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/empowerment-vs-empobrement-como-delegar-sin-asfixiar-en-el-intento\/","title":{"rendered":"Empowerment vs. Empobrement : \u00bfC\u00f3mo delegar sin asfixiar en el intento?"},"content":{"rendered":"\n
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Empowerment vs. Empobrement : \u00bfc\u00f3mo delegar sin asfixiar en el intento?<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Todos los jefes delegan tareas mec\u00e1nicas y rutinarias como b\u00fasquedas de informaci\u00f3n. Pero \u00bfcu\u00e1ntos se atreven a delegar realmente la toma de decisiones?    <\/p>\n\n\n\n

Uno de los grandes desaf\u00edos de todo l\u00edder es lograr que otros hagan cosas. La delegaci\u00f3n de tareas como b\u00fasquedas de informaci\u00f3n y dem\u00e1s procesos rutinarios es algo habitual que se realiza r\u00e1pidamente. Sin embargo, cuando se trata de delegar autoridad para la toma de decisiones, la cuesti\u00f3n se pone m\u00e1s complicada. Aqu\u00ed es donde surge el empowerment, sobre el que tanto se ha escrito (y no siempre bien).<\/p>\n\n\n\n

En el fondo, el concepto es muy sencillo. Se trata de que cada decisi\u00f3n se tome en el nivel m\u00e1s bajo posible de la organizaci\u00f3n, sin que esto afecte la calidad de la decisi\u00f3n. Cuando no se delega, las decisiones empiezan a acumularse en la cima, generando cuellos de botella y altos niveles de estr\u00e9s en los directivos. Pero delegar no es f\u00e1cil. Inmediatamente, nos asaltan las dudas: \u201c\u00bfEstar\u00e1 capacitado este colaborador para decidir? \u00bfY si se equivoca? \u00bfQu\u00e9 pasa si\u2026?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Cuando nos planteamos el interrogante de \u201chasta d\u00f3nde delegar\u201d, descubrimos cierta clase de intercambio entre dos objetivos contrapuestos: 1) la agilidad que nos confiere una decisi\u00f3n m\u00e1s cerca del punto de contacto, y 2) la calidad que, puede alcanzar la decisi\u00f3n si se la escala a niveles superiores con una visi\u00f3n m\u00e1s global de la situaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Esto ya nos brinda algunas pautas para determinar si nos conviene delegar o no las decisiones. Si la agilidad y la velocidad de respuesta, la cercan\u00eda con el cliente o el conocimiento local son la ventaja competitiva del negocio, deber\u00edamos delegar m\u00e1s. Si, por el contrario, la clave son los costos, la optimizaci\u00f3n por sinergias entre \u00e1reas o la eficiencia de procesos transversales, entonces deber\u00edamos delegar menos.<\/p>\n\n\n\n

Si necesitamos ambas cosas, como la mayor\u00eda de los mortales, entonces tendremos el desaf\u00edo de delegar en un punto justo. Para orientarnos en esta elecci\u00f3n, veamos las tres preguntas clave de la delegaci\u00f3n efectiva.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfPara qu\u00e9 se delega?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Es indispensable, en primer lugar, comprender el motivo que nos lleva a delegar una decisi\u00f3n. Y esta comprensi\u00f3n debe ser compartida por las dos partes que participan en el proceso de empowerment: quien es delegado y quien delega.<\/p>\n\n\n\n

El delegado:<\/strong> debe ser capaz de construir una visi\u00f3n clara del negocio. Si no, jam\u00e1s podr\u00e1 tomar decisiones alineadas con los objetivos de la organizaci\u00f3n. El que delega debe estar dispuesto a compartir con aquellos en quienes delega decisiones y debe explicar claramente por qu\u00e9 esa informaci\u00f3n es importante. De este modo, podr\u00e1 lograr que el delegado comparta estas preocupaciones y act\u00fae en consecuencia.<\/p>\n\n\n\n

El que delega:<\/strong> aunque pudiera sonar parad\u00f3jico, el que delega no siempre tiene claro por qu\u00e9 lo hace. Y sin esta comprensi\u00f3n, es probable que la delegaci\u00f3n s\u00f3lo sea formal, pero no efectiva. En los hechos, el jefe seguir\u00e1 pendiente de todas las elecciones de su colaborador, dej\u00e1ndolo hacer cuando perciba que ha tomado la decisi\u00f3n correcta (o, mejor dicho, la decisi\u00f3n que \u00e9l habr\u00eda tomado) y corrigi\u00e9ndolo cuando esto no ocurra, generando p\u00e9rdida de tiempo para el que delega y mucha frustraci\u00f3n para el delegado.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfQu\u00e9 se delega?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Una vez que ambos han comprendido el motivo de la delegaci\u00f3n es necesario ocuparse del contenido. Esto es, especificar qu\u00e9 componentes de la decisi\u00f3n, si no todos, se delegar\u00e1n. Aqu\u00ed es posible identificar diferentes formas parciales de delegaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

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El verdadero empowerment requiere una delegaci\u00f3n total de autoridad. Nadie debe preservar poder de veto, permiso o revocaci\u00f3n de las decisiones tomadas dentro del terreno preestablecido.<\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div>\n\n\n\n

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Confiar (por excepci\u00f3n o por duda):<\/strong> confiar es delegar la autoridad de decisi\u00f3n para todos los casos en que no se registren ciertas excepciones, o cuando el decisor delegado no tenga dudas sobre cu\u00e1l es la opci\u00f3n correcta. Este proceso es muy \u00fatil cuando se entrena a un futuro decisor. Sin embargo, suele ser nocivo si persiste, ya que no permite formar al decisor en los puntos de excepci\u00f3n probablemente cr\u00edticos para el negocio.<\/p>\n\n\n\n

Facultar (por rangos):<\/strong> facultar es establecer montos o niveles de riesgos espec\u00edficos dentro de los cuales el delegado podr\u00e1 decidir. Si se superan esos rangos, la decisi\u00f3n deber\u00e1 escalar al nivel superior. Este proceso de delegaci\u00f3n parcial es tambi\u00e9n llamado Delegation Of Authority o directamente DOA.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Conferir (por omisi\u00f3n):<\/strong> conferir es autorizar a una persona a decidir, pero solicit\u00e1ndole que mantenga informado a su superior (o a otro agente), quien preserva el poder de veto sobre su elecci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

N\u00f3tese que ninguno de estos formatos implica una delegaci\u00f3n de la autoridad de decisi\u00f3n. En realidad, son artilugios utilizados con frecuencia en las organizaciones para esconder altos niveles de concentraci\u00f3n bajo una bandera de empowerment.<\/p>\n\n\n\n

El verdadero empowerment requiere una delegaci\u00f3n total de autoridad. Nadie debe preservar poder de veto, permiso o revocaci\u00f3n de las decisiones tomadas dentro del terreno preestablecido. Esto no significa que no existan instancias de revisi\u00f3n, control y aprendizaje. Pero, salvo casos excepcionales, \u00e9stas deben ocurrir despu\u00e9s de la ejecuci\u00f3n de las decisiones.<\/p>\n\n\n\n

Si ocurren antes e implican una posibilidad de revocar una decisi\u00f3n de un colaborador, es un veto, con lo que regresamos al esquema de delegaci\u00f3n parcial y que no es empowerment.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo se delega?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Una vez comprendidos los motivos y acordados los alcances, hay que asegurar que las interacciones y los procesos de feedback dentro del proceso de delegaci\u00f3n generen confianza entre las partes. Esto implica un doble desaf\u00edo. Por un lado, motivar la autonom\u00eda y confianza en s\u00ed mismo del delegado. Por el otro, en quien delega, mantener la impresi\u00f3n de control del negocio y de confianza en su colaborador.<\/p>\n\n\n\n

Generar confianza requiere un proceso de aprendizaje y feedback permanente, sobre todo durante las primeras etapas de la delegaci\u00f3n. Algunas expresiones muy sencillas pueden destruir todo el proceso desde el comienzo: \u201c\u00bfC\u00f3mo vas a hacer eso?\u201d o \u201c\u00bfPor qu\u00e9 no me avisaste?\u201d.<\/p>\n\n\n\n

En definitiva, delegar requiere entender que las cosas se har\u00e1n de una manera distinta a la nuestra. Corrernos del proceso de decisi\u00f3n es un gran desaf\u00edo que debemos enfrentar como directivos. Como la mayor\u00eda de los aspectos culturales de las organizaciones, el empowerment no se aprende, se contagia. Por eso, debemos empezar por nosotros mismos. <\/p>\n\n\n\n

Gast\u00f3n Francese
<\/strong>Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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\r\n \r\n \r\n Confiar o no confiar, esa es la cuesti\u00f3n <\/a>\r\n\r\n

\r\n Vivimos en un mundo movido por la desconfianza. Cada vez es m\u00e1s com\u00fan escuchar casos de corrupci\u00f3n, esc\u00e1ndalos, fraudes. Tampoco nuestros datos parecen seguir estando igual de seguros. Lo que \u00bb<\/a> <\/p>\r\n <\/div>\r\n

\r\n \r\n \r\n Dejar de hacer, c\u00f3mo enfocar recursos para una organizaci\u00f3n efectiva <\/a>\r\n\r\n

\r\n Una de las claves para lograr eficiencias en las estructuras y enfocar los recursos hacia donde agregan valor es, desde ya, dejar de hacer. Inmediatamente, nos surgen dos preguntas: \u00bfqu\u00e9 \u00bb<\/a> <\/p>\r\n <\/div>\r\n \r\n <\/div>\r\n\r\n