{"id":4673,"date":"2023-07-24T20:18:42","date_gmt":"2023-07-24T23:18:42","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=4673"},"modified":"2026-04-14T10:02:59","modified_gmt":"2026-04-14T13:02:59","slug":"gobierno-corporativo-como-armar-un-board-de-alto-impacto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/gobierno-corporativo-como-armar-un-board-de-alto-impacto\/","title":{"rendered":"Gobierno Corporativo: \u00bfc\u00f3mo armar un Board de alto impacto?"},"content":{"rendered":"\n
<\/span>
<\/div>
\n

Gobierno Corporativo: \u00bfc\u00f3mo armar un Board de alto impacto?<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

La implementaci\u00f3n de pol\u00edticas de Gobierno Corporativo en las empresas viene avanzando, en parte, por cuestiones legales y regulatorias. Pero tambi\u00e9n para mejorar el desempe\u00f1o de la empresa a trav\u00e9s de una mejor toma de decisiones.<\/p>\n\n\n\n

Direccionar a la organizaci\u00f3n hacia mejores pr\u00e1cticas de Gobierno Corporativo requiere cambios profundos en la forma de decidir. Implica pasar de la responsabilidad individual a la colectiva, de objetivos de negocio claros a objetivos m\u00faltiples y en conflicto, y del funcionamiento estanco por \u00e1reas, funciones y unidades de negocio a la integraci\u00f3n de estas piezas.<\/p>\n\n\n\n

El Board es el grupo que regula las relaciones entre los accionistas y el Management<\/em>, y tambi\u00e9n con otros stakeholders<\/em> (gobierno, organismos reguladores, la comunidad, bancos, etc.). Por ello, las decisiones sobre su composici\u00f3n y modo de funcionamiento afectan fuertemente su desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n

La composici\u00f3n \u00f3ptima del Board depender\u00e1 de las caracter\u00edsticas de la organizaci\u00f3n y de las circunstancias por las que est\u00e9 atravesando. Si bien no existe una conformaci\u00f3n ideal, con base en nuestra experiencia vemos que es importante tener en cuenta los siguientes aspectos.<\/p>\n\n\n\n

La proporci\u00f3n de directores ejecutivos y no ejecutivos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Este aspecto determina el grado de \u201cindependencia\u201d del Board.<\/p>\n\n\n\n

Dependiendo del objetivo buscado, en algunos casos es preferible una mayor proporci\u00f3n de directores no ejecutivos, para mantener la independencia del Board respecto del Management<\/em>. En otros casos, en cambio, lo ideal es todo lo contrario.<\/p>\n\n\n\n

La sabidur\u00eda convencional que propone un Board dominado por directores no ejecutivos se sustenta en la Teor\u00eda de Agencia. \u00c9sta advierte que la separaci\u00f3n entre propiedad (accionistas) y control (managers)<\/em> permite a estos \u00faltimos tomar decisiones en su propio beneficio y en detrimento de los propietarios. Un Board compuesto por directores independientes funciona como una herramienta de monitoreo para proteger a los intereses de los accionistas.<\/p>\n\n\n\n

La posici\u00f3n contraria argumenta que una mayor proporci\u00f3n de directores ejecutivos permite al Board tomar mejores decisiones, ya que \u00e9stos poseen informaci\u00f3n de mayor calidad sobre la marcha de la compa\u00f1\u00eda y claridad sobre los roles que cumple cada uno. Esta postura se basa en la Stewardship Theory<\/em>, que supone que los directivos son inherentemente confiables y que no necesariamente buscar\u00e1n beneficiarse a expensas de los accionistas.<\/p>\n\n\n\n

Las dos posturas se apoyan sobre la noci\u00f3n de confianza<\/a>, un elemento cr\u00edtico a la hora de pensar en la efectividad en la toma de decisiones. En l\u00edneas generales, la proporci\u00f3n de miembros externos e internos deber\u00eda definirse en funci\u00f3n a las preocupaciones m\u00e1s relevantes de los accionistas. Si est\u00e1n enfocados en la confiabilidad a la hora de asignar grandes recursos, una mayor cantidad de externos le permitir\u00e1 un nivel de seguridad m\u00e1s alto. En cambio, si la intenci\u00f3n principal es la eficiencia (agilidad) de las decisiones estrat\u00e9gicas y el accountability<\/em> sobre las mismas, tener mayor cantidad de internos ser\u00e1 lo m\u00e1s conveniente.<\/p>\n\n\n\n

Grado de separaci\u00f3n entre el presidente del directorio y el CEO<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Hay distintas posturas sobre la independencia en la designaci\u00f3n del presidente del directorio y el CEO.<\/p>\n\n\n\n

La Teor\u00eda de Agencia propone que el CEO y el presidente sean personas distintas. Y si ambos cargos se concentran en la misma persona, el Board carecer\u00e1 de capacidad de monitoreo. Su l\u00edder ser\u00e1 la misma persona a la que debe controlar.<\/p>\n\n\n\n

En la pr\u00e1ctica, sin embargo, vemos que muchas empresas deciden que sea la misma persona. Argumentan que as\u00ed se unifica el liderazgo y se remueve cualquier ambig\u00fcedad interna o externa respecto de qui\u00e9n es responsable por los procesos y resultados.<\/p>\n\n\n\n

Con frecuencia, la separaci\u00f3n entre CEO y presidente es la respuesta a grandes crisis en las compa\u00f1\u00edas. En cualquier caso, para que se logren decisiones corporativas de calidad, se requerir\u00e1 que entre estas dos funciones se realice una clara asignaci\u00f3n de roles y responsabilidades<\/a> en las decisiones y procesos cr\u00edticos.<\/p>\n\n\n\n

El grado de diversidad en su composici\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Un grupo de personas puede tomar mejores decisiones que un individuo, siempre y cuando su composici\u00f3n sea la correcta. Y aqu\u00ed la disyunci\u00f3n clave se presenta entre homogeneidad versus heterogeneidad.<\/p>\n\n\n\n

Ilan Yaniv, de la Universidad Hebrea de Jerusal\u00e9n, comprob\u00f3 en una investigaci\u00f3n que los grupos heterog\u00e9neos aten\u00faan el impacto del Efecto Marco1<\/a><\/sup>, mejorando la calidad de la decisi\u00f3n, mientras que los grupos homog\u00e9neos lo amplificaban empeor\u00e1ndola.<\/p>\n\n\n\n

La diversidad, por otra parte, enriquece las decisiones de los grupos, m\u00e1s all\u00e1 que los miembros suelen sentirse mejor y m\u00e1s confiados cuando participan de grupos homog\u00e9neos.<\/p>\n\n\n\n

En t\u00e9rminos concretos, en general preferimos pasar m\u00e1s tiempo con gente que piensa como nosotros que con gente con la que no coincidimos. En este \u00faltimo caso, las conversaciones son una potencial fuente de conflicto. No obstante, en grupos heterog\u00e9neos se comparte mejor y m\u00e1s informaci\u00f3n y se realiza un procesamiento de la informaci\u00f3n m\u00e1s profundo que lleva a una mejor calidad a la hora de tomar decisiones.<\/p>\n\n\n\n

Si la diversidad mejora la calidad de las decisiones en contextos simples, imaginemos el impacto de la mejora en las decisiones de un Board. \u00bfCu\u00e1n relevante puede ser este factor en un grupo que debe soportar m\u00faltiples presiones, pensar en intereses de distintos stakeholders<\/em>, en distintos negocios y atender a distintas comunidades? Cu\u00e1nto m\u00e1s complejo es el contexto que aborda un grupo para decidir, mayor es el impacto de la diversidad en su composici\u00f3n sobre la calidad de sus decisiones.<\/p>\n\n\n\n

En resumen, la configuraci\u00f3n del Board, es una decisi\u00f3n compleja en s\u00ed misma. Y como tal, no podemos responder con recetas simples, pero s\u00ed con lineamientos claros que permitan optimizarla. Para definir la proporci\u00f3n de ejecutivos \/ no ejecutivos, primero es importante clarificar la tensi\u00f3n entre confiabilidad y eficiencia en las decisiones estrat\u00e9gicas ponderando lo que consideremos m\u00e1s relevante. Sobre las sillas de CEO y Presidente, m\u00e1s que enfocarnos en si deben ser ocupadas por una misma persona o por diferentes, es conveniente definir mejor los roles necesarios en las decisiones estrat\u00e9gicas y luego ver si es conveniente unificarlos o dividirlos. Y m\u00e1s all\u00e1 de que sea m\u00e1s c\u00f3modo estar entre similares, apostar por las diferencias de perfiles en la conformaci\u00f3n del directorio seguro nos redundar\u00e1 en mejores resultados. <\/p>\n\n\n\n

Federico Esseiva<\/strong>
Socio de Tandem.
fe@tandemsd.com<\/a><\/p>\n\n\n

  1. Efecto marco: sesgo cognitivo que afecta nuestras elecciones de manera irracional. Para mayor detalle, ver \u00abGroup diversity and decision quality: Amplification and attenuation of the framing effect\u00bb<\/em>, 2011, Ilan Yaniv, Department of Psychology & Center for the Study of Rationality, Hebrew University of Jerusalem. \u21a9\ufe0e<\/a><\/li><\/ol>
    \r\n
    Art\u00edculos Relacionados<\/div>\r\n
    \r\n\r\n
    \r\n \r\n \r\n Estrategia para el desayuno: \u00bfc\u00f3mo asegurar que una estrategia se transforme en acci\u00f3n y en resultados? <\/a>\r\n\r\n

    \r\n Uno de los m\u00e1ximos desaf\u00edos de los ejecutivos est\u00e1 vinculado a c\u00f3mo hacer para que una nueva estrategia se impregne en la organizaci\u00f3n, sea incorporada de manera simple por la \u00bb<\/a> <\/p>\r\n <\/div>\r\n

    \r\n \r\n \r\n Las decisiones antes que el c\u00f3digo (o c\u00f3mo despertar de la matrix) <\/a>\r\n\r\n

    \r\n El acceso a la informaci\u00f3n y la capacidad computacional para procesarla deslumbra a las empresas. Sin embargo, para aprovechar su potencial en los negocios es clave entender por d\u00f3nde empezar, \u00bb<\/a> <\/p>\r\n <\/div>\r\n \r\n <\/div>\r\n\r\n