{"id":4703,"date":"2021-07-25T11:32:00","date_gmt":"2021-07-25T14:32:00","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=4703"},"modified":"2023-11-23T15:39:51","modified_gmt":"2023-11-23T18:39:51","slug":"el-ego-tambien-puede-ser-un-aliado","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/el-ego-tambien-puede-ser-un-aliado\/","title":{"rendered":"El ego tambi\u00e9n puede ser un aliado"},"content":{"rendered":"\n
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El ego tambi\u00e9n puede ser un aliado<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Transcripci\u00f3n del art\u00edculo publicado en Forbes<\/strong> Espa\u00f1a<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ver nota completa en el medio: https:\/\/bit.ly\/3zcMjDF<\/a><\/p>\n\n\n\n

Un estudio realizado por David Marcum y Steven Smith, autores del libro Egonomics, el 51% de los ejecutivos de negocios estim\u00f3 que el ego le cuesta a su compa\u00f1\u00eda entre el 6 y el 15% de sus ingresos anuales.<\/em><\/p>\n\n\n\n

En 1986, el transbordador Challenger<\/strong> estall\u00f3 y se desintegr\u00f3 a los pocos segundos de despegar sobre las costas de Florida, volatilizando en el aire tambi\u00e9n todas las horas de trabajo y esfuerzo que se hab\u00edan invertido en este proyecto clave en la carrera espacial norteamericana. Si analizamos las conclusiones de los especialistas de la NASA tras la tragedia, podemos extraer aprendizajes que nos remiten a la influencia del ego en la toma de decisiones.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El \u201cego\u201d entendido como la confianza en uno mismo (o autoestima), es el sesgo m\u00e1s analizado por la econom\u00eda del comportamiento<\/strong> (la disciplina que toma ense\u00f1anzas de las ciencias cognitivas) y provoca grandes problemas a la hora de tomar decisiones tanto por su abundancia como por su inexistencia.<\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan un estudio realizado por David Marcum y Steven Smith, autores del libro Egonomics<\/em>, el 51% de los ejecutivos de negocios estim\u00f3 que el ego le cuesta a su compa\u00f1\u00eda entre el 6 y el 15% de sus ingresos anuales<\/strong>. Las cifras impactan porque si se hace una encuesta en la que se pregunte cu\u00e1ntas de sus decisiones fracasaron, la mayor\u00eda de los consultados tiene una mirada autocomplaciente y no admite ni remotamente que la mitad fue un fiasco.<\/p>\n\n\n\n

No es pura casualidad: la mente humana tiende a pensar que el ser que la alberga es mejor que el promedio. Creemos que somos mejores que el promedio de alumnos de la clase, que el promedio de los ejecutivos en puestos similares, que el promedio de profesionales que trabajan en el mismo rubro. <\/p>\n\n\n\n

\u00abLa mente humana tiende a pensar que el ser que la alberga es mejor que el promedio\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

Volviendo a nuestros especialistas de la NASA<\/a>, tras un par\u00f3n de 32 meses para investigar el accidente, admitieron que un problema de ego fue el que desencaden\u00f3 el desastre<\/strong>. Convencidos de que el resultado del viaje iba a ser excelente, apoyados por la experiencia y la trayectoria de la agencia espacial de los Estados Unidos, los encargados de la misi\u00f3n no realizaron los controles suficientes. Su orgullo mal entendido no les permiti\u00f3 ver las posibles fallas. Pero no hace falta ser un avezado astronauta para observar otros casos cotidianos de egos henchidos que se presentan en cada empresa, al momento de tomar una decisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Cuando las facetas no productivas del ego est\u00e1n insertas en el estilo de liderazgo y la cultura de una corporaci\u00f3n, hay un incremento importante de las probabilidades de que los que toman las decisiones, en todos los niveles de la organizaci\u00f3n, resuelvan de manera mediocre o, peor a\u00fan, obligando a la compa\u00f1\u00eda a afrontar p\u00e9rdidas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El ego y las decisiones<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El ego se hace presente en las decisiones de maneras muy diversas, y afect\u00e1ndonos en varios de los elementos de una decisi\u00f3n. Nos afecta cuando estamos pensando las alternativas, dado que nos restringe la capacidad de pensar abiertamente varios cursos de acci\u00f3n<\/strong> diferentes entre s\u00ed. Cuando nuestro ego es muy alto, creemos que tenemos la mejor soluci\u00f3n de inmediato, y que cualquier esfuerzo extra para pensar m\u00e1s alternativas apenas si mejorar\u00e1 nuestra situaci\u00f3n. Por supuesto, si el ego es muy bajo no confiaremos en ninguna de las ideas que se nos ocurren y no les daremos siquiera el lugar para el an\u00e1lisis.<\/p>\n\n\n\n

Como mala socia del ego, la mente nos tiende a veces algunas trampas. Por ejemplo, la llamada \u201ctrampa de la elecci\u00f3n\u201d<\/strong>: una vez que una persona eligi\u00f3 algo, tiende a asimilar la informaci\u00f3n que recibe luego de modo tal que respalde su decisi\u00f3n. Por supuesto que esto s\u00f3lo nos confirma y reafirma que somos los mejores tomando decisiones.<\/p>\n\n\n\n

Otra caracter\u00edstica que hoy en d\u00eda se ve demasiado es la estudiada como efecto Dunning-Kruger <\/em>(por los apellidos de los investigadores que lo definieron), que no es m\u00e1s que un sesgo cognitivo por el cual las personas incompetentes tienden a sobreestimar su habilidad<\/strong>, mientras que los individuos altamente competentes tienden a subestimar su habilidad en relaci\u00f3n con la de otros. A consecuencia de este sesgo, los individuos competentes tienden a asignar tareas dif\u00edciles a individuos que no tienen habilidad suficiente para completarlas en la creencia de que dichas tareas son sencillas de realizar, mientras que los individuos incompetentes tienden a acometer tareas para las que no est\u00e1n preparados, y pueden no ser capaces de reconocer su fracaso.<\/p>\n\n\n\n

El psic\u00f3logo organizacional\u00a0Adam Grant<\/strong>\u00a0se pregunta en su reciente libro\u00a0Think again<\/em>\u00a0por qu\u00e9 los humanos reaccionan tan lentamente ante las crisis que se avecinan, como una\u00a0pandemia<\/a>\u00a0advertida o un planeta que se calienta. Y responde con total elocuencia: porque somos reacios a repensar. Uno de los motivos por los que eso ocurre, es lo que se denomina\u00a0identity foreclosure<\/em>\u00a0(algo as\u00ed como un embargo de la identidad), y remite a las situaciones en las que nos conformamos prematuramente con un sentido de nosotros mismos que luego nos cuesta desafiar. De ese modo, a menudo basamos nuestras elecciones en versiones pasadas de nosotros mismos o en las expectativas de los dem\u00e1s. Cuando obtenemos nuevos datos, si hemos embargado nuestra identidad, es posible que\u00a0no estemos dispuestos a repensar las suposiciones<\/strong>\u00a0que nos llevaron a seguir un camino en particular.<\/p>\n\n\n\n

\u00abA menudo basamos nuestras elecciones en versiones pasadas de nosotros mismos o en las expectativas de los dem\u00e1s\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

Hay quienes creen que las personalidades egoc\u00e9ntricas, con un yo exacerbado y una integridad avasallante que avanza a fuerza de prepotencia, son perjudiciales para los negocios. Tienen raz\u00f3n. El efecto que producen es la falta de debate, lo que retroalimenta el ciclo vicioso de ausencia de nuevas propuestas<\/strong>: se piensa que van a ser desestimadas, y por lo tanto, no tiene sentido exponerlas.<\/p>\n\n\n\n

El problema es que el extremo opuesto \u2013la carencia de autoestima, la falta de determinaci\u00f3n, la poca firmeza, la inexistencia de amor propio- tampoco es garant\u00eda de \u00e9xito. El poseedor de semejante perfil es visto poco menos que como un inseguro carente de iniciativa.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El equilibrio se ubica, como siempre, justo en el medio, lugar que suele ser dif\u00edcil de alcanzar. Un directivo humilde aprecia las ideas de su equipo de trabajo, las pondera y las aplica si las considera adecuadas<\/strong>. Sabe cu\u00e1ndo su criterio es el mejor, y cu\u00e1ndo reconocer que otro estuvo un paso adelante. Tiene capacidad para escuchar y es curioso y creativo porque no se conforma f\u00e1cilmente. Pero, sobre todo, es veraz: busca siempre lo m\u00e1s conveniente para la empresa, de manera noble y objetiva.<\/p>\n

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