{"id":5757,"date":"2023-11-30T13:28:14","date_gmt":"2023-11-30T16:28:14","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=5757"},"modified":"2026-04-14T09:53:20","modified_gmt":"2026-04-14T12:53:20","slug":"evolucionar-para-seguir-creciendo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/evolucionar-para-seguir-creciendo\/","title":{"rendered":"Evolucionar para seguir creciendo"},"content":{"rendered":"\n
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Evolucionar para seguir creciendo<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Hoy en d\u00eda el mundo empresarial est\u00e1 experimentando una transformaci\u00f3n sin precedentes. Compa\u00f1\u00edas j\u00f3venes -cuya historia comenz\u00f3 en garajes- crecieron r\u00e1pidamente en muy poco tiempo y lograron una expansi\u00f3n tan grande que las llev\u00f3 a convertirse en las organizaciones m\u00e1s importantes a nivel mundial.<\/p>\n\n\n\n

Estas empresas poseen caracter\u00edsticas y culturas \u00fanicas que marcaron el inicio de una nueva \u00e9poca. Nacieron del software en la era digital y, por lo tanto, ya desde sus cimientos incorporaron modos de pensar \u00abagile\u00bb<\/em> en su manera de funcionar. A diferencia de las corporaciones de hace casi un siglo, que surgieron en la era anal\u00f3gica, en un momento en que el control, los procesos y las jerarqu\u00edas eran la clave, los nuevos gigantes digitales representan una ruptura significativa en t\u00e9rminos de innovaci\u00f3n y nuevos modos de trabajo.<\/p>\n\n\n\n

Algunas de estas compa\u00f1\u00edas son l\u00edderes del mercado desde hace varios a\u00f1os, como las gigantes tecnol\u00f3gicas Google, Amazon, Microsoft o Meta, que tienen capitalizaciones burs\u00e1tiles que superan el trill\u00f3n de d\u00f3lares. Sin embargo, el sector tecnol\u00f3gico tambi\u00e9n est\u00e1 conformado por otras grandes organizaciones como Booking, Netflix o Airbnb, por mencionar algunos ejemplos, que dejaron ya su etapa de startup<\/em> y hoy son actores relevantes en constante expansi\u00f3n y l\u00edderes en t\u00e9rminos de innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n

La magnitud de todas estas compa\u00f1\u00edas puede verse al observar que el 28% de la capitalizaci\u00f3n burs\u00e1til total de NASDAQ corresponde al rubro tecnol\u00f3gico, configurando el cuarto sector en el \u00edndice con 836 compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n\n\n\n

Los inicios: talento y libertad<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En general, la historia de crecimiento de las empresas que surgieron en la era digital relata un inicio con unos pocos fundadores quienes, a medida que empezaron a desarrollarse, hicieron un gran esfuerzo por mantener algunos valores centrales que les permitieran crecer en forma veloz y escalar de manera acelerada.<\/p>\n\n\n\n

Hay algunos factores comunes que parecer\u00edan haberles ayudado a ganar tracci\u00f3n y que podemos observar de manera recurrente. <\/p>\n\n\n\n

Por un lado, son compa\u00f1\u00edas que han puesto el foco en dar libertad de decisi\u00f3n a sus miembros, lo que les ha asegurado velocidad de acci\u00f3n para capturar las oportunidades apenas las detectaban.<\/p>\n\n\n\n

En esa l\u00ednea, es esta misma libertad la que ha estimulado la autonom\u00eda de los colaboradores y que habilita una forma de trabajo independiente y descentralizada. Para poder lograrlo, lo que suele observarse es que los modelos de organizaci\u00f3n son muy horizontales y est\u00e1n guiados por objetivos ambiciosos de la mano de guidelines<\/em> que permiten operar con muy pocos procesos. Sobre la base de contar con el talento correcto y confiando en el criterio individual, las decisiones se toman con mucha libertad, pero con alta responsabilidad.<\/p>\n\n\n\n

En estas compa\u00f1\u00edas la cultura suele tener en sus ra\u00edces una filosof\u00eda enfocada en aceptar los errores, entendiendo que equivocarse y aprender es muchas veces m\u00e1s valioso que no animarse, por intentar prevenir constantemente los riesgos.<\/p>\n\n\n\n

De este modo, bas\u00e1ndose en una fuerte cultura generada por la presencia y el role modeling<\/em> de los fundadores y de sus primeras l\u00edneas de empleados, los primeros pasos del crecimiento se logran operando con grandes niveles de confianza entre sus miembros, quienes se sienten empoderados gracias a la visi\u00f3n singular de los fundadores.<\/p>\n\n\n\n

El desaf\u00edo: la creciente complejidad<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A medida que crece el nivel de operaci\u00f3n (nuevos pa\u00edses y productos, y mayor cantidad de clientes y de empleados) varios elementos empiezan a cambiar, y los habilitadores que permitieron un crecimiento inicial no necesariamente son los que propiciar\u00e1n pasar al siguiente nivel. Por un lado, la cantidad de desaf\u00edos y de nuevas decisiones por tomar es mucho mayor y, por el otro, el impacto que se vislumbra detr\u00e1s del riesgo de tomar decisiones empieza a ser de otra escala.<\/p>\n\n\n\n

La autonom\u00eda m\u00e1xima que funcionaba al inicio comienza a generar ambig\u00fcedades que impactan en el negocio y en el clima laboral. Algo que habitualmente ocurre es que se ve a muchas personas haciendo lo mismo; o que en ocasiones no est\u00e9 claro qui\u00e9n toma qu\u00e9 decisi\u00f3n, generando numerosas idas y vueltas que hacen todo m\u00e1s lento.<\/p>\n\n\n\n

A veces, la creciente y natural falta de confianza -por el r\u00e1pido crecimiento de los equipos- hace que varias decisiones tengan que escalar y que todas terminen en los mismos l\u00edderes de siempre. Ante problemas cada vez m\u00e1s complejos, la importante y actual necesidad de colaboraci\u00f3n entre \u00e1reas se topa con una ausencia de mecanismos de coordinaci\u00f3n, debido a a\u00f1os de operar de manera independiente.<\/p>\n\n\n\n

Por otro lado, los \u201csaltos de confianza\u201d (leap of faith<\/em>) que eran naturales en las etapas iniciales \u2013de startup<\/em>\u2013 ante los altos niveles de incertidumbre ahora resultan riesgosos. Las implicancias de las decisiones son mucho mayores y se requiere atenerse a normativas y regulaciones legales, financieras, pol\u00edticas, etc. para cumplir con los est\u00e1ndares de calidad requeridos.<\/p>\n\n\n\n

Estos y otros desaf\u00edos hacen que este tipo de organizaciones vean necesario revisar su modelo de gobierno para incorporar nuevas reglas que -contra intuitivamente- les permitir\u00e1n ganar velocidad. Dado que esa aparente libertad y autonom\u00eda se puede volver contraproducente, incorporar procesos, rutinas y mecanismos flexibles resulta beneficioso.<\/p>\n\n\n\n

A pesar de los miedos que con mucha l\u00f3gica apremian a los equipos fundadores frente a la idea de convertirse en una de las grandes y burocr\u00e1ticas corporaciones, hoy se necesitan dise\u00f1ar e implementar nuevas decision capabilities<\/em> que les permitan tener el equilibrio justo de velocidad y riesgo que precisan para crecer al siguiente nivel.<\/p>\n\n\n\n

El interrogante clave entonces es \u00bfc\u00f3mo generar un nuevo sistema que les permita crecer m\u00e1s r\u00e1pido preservando lo esencial de su ADN, cultura y modo de trabajo?<\/p>\n\n\n\n

El siguiente paso: potenciar la toma de decisiones<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Los equipos exitosos, al igual que las organizaciones exitosas, requieren de una manera de trabajar que est\u00e9 dise\u00f1ada. Pensemos en un equipo de f\u00fatbol. Sus once jugadores, por m\u00e1s que sean extraordinarios, no saben jugar juntos a la pelota por el simple hecho de ser talentosos individualmente. De igual manera, muchos l\u00edderes talentosos no constituyen una organizaci\u00f3n que decida bien. La capacidad organizacional de decidir y ejecutar en velocidad debe ser construida.<\/p>\n\n\n\n

Hemos visto que las compa\u00f1\u00edas que lograron superar estos desaf\u00edos han definido ciertos principios y maneras de trabajar que les permitieron pasar de las decisiones impulsadas por sus fundadores a un sistema de liderazgo escalable. Pocas empresas del boom tecnol\u00f3gico de mediados de la d\u00e9cada del 2000 tuvieron la previsi\u00f3n de incorporar cierto grado de orden y estructura a nivel organizacional en vista del largo camino que les esperaba. No obstante, en la actualidad existen varios ejemplos de empresas que efectivamente consolidaron su expansi\u00f3n al aplicar un sistema de gesti\u00f3n de decisiones \u00e1giles.<\/p>\n\n\n\n

Amazon, por ejemplo, fomenta la toma de decisiones individual dentro de los equipos a trav\u00e9s de principios gu\u00eda llamados \u00abtenets\u00bb<\/em>, en los que pueden apoyarse al enfrentar un desaf\u00edo. El objetivo es empoderar a los equipos a tomar decisiones eliminando las largas cadenas de permisos. De este modo, antes de empezar un proyecto grande, gracias a este framework <\/em>los miembros del equipo pasan mucho tiempo con el equipo de liderazgo estableciendo las reglas del juego. <\/p>\n\n\n\n

Por otro lado, Apple <\/strong>es conocida por promover la colaboraci\u00f3n entre diferentes funciones al tomar decisiones\u00a0a trav\u00e9s de debates y con un dise\u00f1o organizacional que limita el n\u00famero de directivos que participan en ellos. En este modelo, llamado single threaded owner<\/em>, el expertise <\/em>t\u00e9cnico y el conocimiento del \u00e1rea, junto con un alto compromiso por la colaboraci\u00f3n, hacen que los directivos tomen decisiones de productos de manera coordinada con mucha informaci\u00f3n e intercambio de opiniones.<\/p>\n\n\n\n

En 2016 Spotify estaba creciendo r\u00e1pidamente, pero el onboarding<\/em> de nuevos ingenieros demoraba m\u00e1s de 60 d\u00edas y generaba una disminuci\u00f3n de la productividad. Al ingresar, ellos no sab\u00edan por d\u00f3nde empezar ni c\u00f3mo descifrar el c\u00f3digo de la compa\u00f1\u00eda sin pedir ayuda a un colega. Lo que antes funcionaba, ya no era as\u00ed: equipos peque\u00f1os y aut\u00f3nomos construyendo r\u00e1pido y con un enfoque \u00e1gil que, al multiplicarse, produc\u00edan m\u00e1s confusi\u00f3n. Como soluci\u00f3n, Spotify cre\u00f3 un portal de desarrollo de c\u00f3digo abierto en donde los ingenieros y los miembros de los equipos de cumplimiento y seguridad pueden acceder a todo el software en su ecosistema, conocer qui\u00e9n lo posee y ver la documentaci\u00f3n t\u00e9cnica en un lugar centralizado.<\/p>\n\n\n\n

Si bien no existe una f\u00f3rmula universal que funcione para todas las empresas por igual, parecer\u00eda que generar una manera de operar que extienda los criterios y cultura de decisi\u00f3n resulta crucial. En ocasiones, metodolog\u00edas o procesos pueden ayudar, otras veces la clave est\u00e1 en establecer un \u201csaber hacer\u201d diferente, o en generar un lenguaje com\u00fan.<\/p>\n\n\n\n

Hay muchas formas de abordar estos desaf\u00edos y es imprescindible elegir el m\u00e1s adecuado para potenciar la narrativa existente. Hay compa\u00f1\u00edas que, por ejemplo, ponen el foco en ordenar los roles de manera din\u00e1mica, o en generar un modo de trabajo en reuniones o en squads<\/em> que les resulta \u00fanico.<\/p>\n\n\n\n

Lo que s\u00ed es seguro es que, para seguir creciendo, hay que cambiar algo. Y ese algo no implica necesariamente transformarse en uno de los grandes elefantes de la vieja \u00e9poca. Hoy se precisa una organizaci\u00f3n nueva y mucho m\u00e1s \u00e1gil que, para mantener su identidad, tiene que apalancarse en el ADN que le dio origen.<\/p>\n\n\n\n

Al igual que como lo hicieron los actuales l\u00edderes de mercado en el pasado, quienes respeten su esencia en su dise\u00f1o y forma de decidir, articulando los elementos para tomar decisiones que permitan desbloquear su velocidad de crecimiento, ser\u00e1n los ganadores del futuro.<\/p>\n\n\n\n

Ernesto Weissmann
<\/strong>Socio de Tandem
ew@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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