{"id":6659,"date":"2024-12-05T15:56:41","date_gmt":"2024-12-05T18:56:41","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=6659"},"modified":"2026-02-24T12:06:25","modified_gmt":"2026-02-24T15:06:25","slug":"decision-leaders-how-decision-making-experts-make-a-difference","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/decision-leaders-how-decision-making-experts-make-a-difference\/","title":{"rendered":"Decision Leaders. How decision-making experts make a difference"},"content":{"rendered":"\n<figure class=\"wp-block-image alignfull size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"202\" data-src=\"https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/\/header_entrevistas_web-1024x202.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-6643 lazyload\" data-srcset=\"https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-1024x202.jpg 1024w, https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-300x59.jpg 300w, https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-768x151.jpg 768w, https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-1536x303.jpg 1536w, https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-2048x403.jpg 2048w, https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-1320x260.jpg 1320w\" data-sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAAAAACH5BAEKAAEALAAAAAABAAEAAAICTAEAOw==\" style=\"--smush-placeholder-width: 1024px; --smush-placeholder-aspect-ratio: 1024\/202;\" \/><noscript><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"202\" src=\"https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/\/header_entrevistas_web-1024x202.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-6643\" srcset=\"https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-1024x202.jpg 1024w, https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-300x59.jpg 300w, https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-768x151.jpg 768w, https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-1536x303.jpg 1536w, https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-2048x403.jpg 2048w, https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/header_entrevistas_web-1320x260.jpg 1320w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/noscript><\/figure>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading has-large-font-size\" id=\"-9dbb459e-34f0-4253-b977-5889f6819d7d\">Decision Leaders. How decision-making experts make a difference<\/h4>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading\" id=\"-9dbb459e-34f0-4253-b977-5889f6819d7d\">Episodio 1 | Entrevista David Cabero y Ernesto Weissmann<\/h4>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-uagb-social-share uagb-social-share__outer-wrap uagb-social-share__layout-horizontal uagb-block-dfb38677\">\n<div class=\"wp-block-uagb-social-share-child uagb-ss-repeater uagb-ss__wrapper uagb-block-77486f7e\"><span class=\"uagb-ss__link\" data-href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer.php?u=\" tabindex=\"0\" role=\"button\" aria-label=\"facebook\"><span class=\"uagb-ss__source-wrap\"><span class=\"uagb-ss__source-icon\"><svg xmlns=\"https:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 512 512\"><path d=\"M504 256C504 119 393 8 256 8S8 119 8 256c0 123.8 90.69 226.4 209.3 245V327.7h-63V256h63v-54.64c0-62.15 37-96.48 93.67-96.48 27.14 0 55.52 4.84 55.52 4.84v61h-31.28c-30.8 0-40.41 19.12-40.41 38.73V256h68.78l-11 71.69h-57.78V501C413.3 482.4 504 379.8 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has-text-color has-link-color wp-elements-cd0a0a91d3337877f24e7431987a2ca8\" style=\"padding-right:var(--wp--preset--spacing--60);padding-left:var(--wp--preset--spacing--60)\"><em>En este primer episodio, Ernesto Weissmann, Socio y cofundador de Tandem, conversa con David Cabero, L\u00edder de la Categor\u00eda Escritura de BIC, sobre sus experiencias y aprendizajes al tomar decisiones en distintos contextos y culturas. David es un apasionado de la toma de decisiones, ha reflexionado profundamente sobre este tema, y es autor del libro \u201cDecidiendo: en tiempos de paz y guerra. Gu\u00eda pr\u00e1ctica para\u00a0decidir\u00a0mejor\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-uagb-container uagb-layout-flex uagb-block-f9bbb7c7 alignfull uagb-is-root-container\"><div class=\"uagb-container-inner-blocks-wrap\">\n<div class=\"wp-block-uagb-container uagb-block-2c8f2fc6\">\n<figure class=\"wp-block-image aligncenter size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"212\" height=\"299\" data-src=\"https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/2022\/11\/ernesto-weissmann.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-1500 lazyload\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAAAAACH5BAEKAAEALAAAAAABAAEAAAICTAEAOw==\" style=\"--smush-placeholder-width: 212px; --smush-placeholder-aspect-ratio: 212\/299;\" \/><noscript><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"212\" height=\"299\" src=\"https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/2022\/11\/ernesto-weissmann.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-1500\"\/><\/noscript><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center\"><strong>Ernesto Weissmann<\/strong><br>Socio de Tandem<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-uagb-container uagb-block-266ed036\">\n<figure class=\"wp-block-image aligncenter size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"212\" height=\"299\" data-src=\"https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/Team-David-Cabero.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-6650 lazyload\" style=\"--smush-placeholder-width: 212px; --smush-placeholder-aspect-ratio: 212\/299;object-fit:cover\" src=\"data:image\/gif;base64,R0lGODlhAQABAAAAACH5BAEKAAEALAAAAAABAAEAAAICTAEAOw==\" \/><noscript><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"212\" height=\"299\" src=\"https:\/\/tandemsd.com\/wp-content\/uploads\/Team-David-Cabero.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-6650\" style=\"object-fit:cover\"\/><\/noscript><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center\"><strong>David Cabero<\/strong><br>L\u00edder de la Categor\u00eda Escritura de BIC<\/p>\n<\/div>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n<h4 class=\"wp-block-heading has-text-align-center\">Video transcription<\/h4>\n\n\n\n<p><strong><em>Ernesto Weissmann:<\/em><\/strong> <em>Hola a todos. Bienvenidos a L\u00edderes de Decisi\u00f3n, el ciclo en el que hablamos con ejecutivos de empresas de primera l\u00ednea para entender c\u00f3mo piensan y c\u00f3mo ejecutan sus decisiones. Hoy tenemos el placer de conversar con David Cabero. David es el l\u00edder de la categor\u00eda de Escritura, el negocio m\u00e1s grande que tiene BIC en todo el mundo. Tiene casi 25 a\u00f1os de experiencia en la firma y ha trabajado en un mont\u00f3n de \u00e1reas diversas. Empez\u00f3 en finanzas y despu\u00e9s fue muy joven gerente general y ha sido gerente general de varios pa\u00edses hasta terminar liderando el negocio de toda Europa. David, adem\u00e1s como ver\u00e1n en unos minutos, es un conocedor del tema de toma de decisiones, quien ha reflexionado much\u00edsimo sobre esto y escribi\u00f3 un libro que se llama Decidiendo: en tiempos de paz y guerra, gu\u00eda pr\u00e1ctica para decidir mejor, que est\u00e1 lleno de consejos y se los recomiendo mucho. Sin m\u00e1s, vamos a conversar con David y espero que disfruten la conversaci\u00f3n tanto como yo.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>Hola, buenos d\u00edas, Ernesto, un placer de estar hoy con vosotros. <\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Bueno, muchas gracias. El prop\u00f3sito de este ciclo es aprender lo m\u00e1s posible de los l\u00edderes que participan. Y quiz\u00e1s la primera pregunta que me gustar\u00eda hacerte es, en todo este tiempo de carrera, de trabajar en tantos pa\u00edses y en tantos negocios, \u00bfqu\u00e9 has aprendido de la toma de decisiones? \u00bfC\u00f3mo podr\u00edas resumir alguno de los aprendizajes para que otros podamos copiar?<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>Yo diferenciar\u00eda 3 elementos, lo que le llamo el PEC con la experiencia. Primero es la pol\u00edtica. A veces se toman decisiones en las empresas y ahora me centro en el mundo empresarial porque hay alguien que tu jefe te va a promocionar y para no llevarle la contraria, para que esa promoci\u00f3n pase, le est\u00e1s diciendo que s\u00ed, que tiene raz\u00f3n en un plan que no parece muy razonable. Esto es pol\u00edtica, Politics. La segunda letra de PEC es emociones.<\/p>\n\n\n\n<p>Al final lo que est\u00e1 haciendo es que influencia en la decisi\u00f3n que vas a tomar al final y t\u00fa no eres consciente. T\u00fa est\u00e1s llevando a la l\u00f3gica, est\u00e1s explicando que la decisi\u00f3n la vas a tomar a partir de determinados criterios, pero eso no es la realidad. La realidad es que t\u00fa ya has decidido que t\u00fa no quieres ir en esa decisi\u00f3n, no quieres tomarla y tomas otra.<\/p>\n\n\n\n<p>Y la tercera es la C de cultura, la cultura de la empresa. En funci\u00f3n de la cultura, de c\u00f3mo se tomen las decisiones en esa empresa, luego hablaremos de estilos de liderazgo y otros temas importantes, pues hace que t\u00fa decidas algo porque en el pasillo te dicen que Marcel Bich, el fundador, nunca habr\u00eda hecho eso. Eso es cultura.<\/p>\n\n\n\n<p>O sea, el primer aprendizaje es que la emoci\u00f3n, todo eso que no es l\u00f3gica, tiene un peso mucho m\u00e1s importante del que pensamos y el aprendizaje para m\u00ed es, bueno, esto te lleva a conocerte, has de conocerte bien cuando tienes esos sesgos, no para frenarlos o reprimirlos, pero para controlarlos. Mi cuerpo me dice que he de ir as\u00ed, pero la realidad es que seguramente he de tomar otra decisi\u00f3n y entonces lo que haces es pues preguntas a otras personas que no tienen esos sesgos, que no est\u00e1n influenciados por esa emoci\u00f3n, esa presi\u00f3n que t\u00fa te est\u00e1s poniendo y con ellos pues puedes tomar una decisi\u00f3n mucho m\u00e1s sospesada, m\u00e1s equilibrada y no tan influenciada. Ese es el aprendizaje de 25, 28 a\u00f1os llevando diferentes pa\u00edses, diferentes zonas, diferentes culturas. Al final en todos sitios me he encontrado con esto.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Qu\u00e9 interesante. Me resulta muy interesante porque la P, la que llamas los intereses pol\u00edticos parecer\u00eda que son en influencia grande, pueden hacer que uno piense decisiones o tome decisiones contrarias a lo que querr\u00eda. Las emociones tambi\u00e9n. El miedo puede hacer que uno no tome decisiones que cree que racionalmente son lo mejor para la compa\u00f1\u00eda y de igual manera ocurre con la cultura, por lo que dices la forma en que se hicieron las cosas siempre\u2026<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>O sea que si no entiendo mal lo que est\u00e1s diciendo es: atenci\u00f3n porque en las compa\u00f1\u00edas todas estas fuerzas, unas internas, otras externas, te pueden empujar a tomar decisiones que no son las mejores y conocerte es una de las maneras para poder dar vuelta a estas fuerzas. \u00bfEs as\u00ed?<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>S\u00ed, s\u00ed, y no solo eso, es que t\u00fa vas a justificar que esa es la buena decisi\u00f3n. O sea, al final el sistema neuronal funciona muy bien. T\u00fa acabas convenci\u00e9ndote que lo mejor es no echar a nadie porque la cosa va a ir mejor. \u00bfY por qu\u00e9 crees que las cosas van a ir mejor? No porque los n\u00fameros te expliquen eso, la tendencia del mercado, si est\u00e1s ganando o no cuota, si est\u00e1s compitiendo bien, sino que es un tema de que t\u00fa no quieres llegar a esa conclusi\u00f3n, porque esa conclusi\u00f3n te obliga materialmente a reducir personal y t\u00fa no te ves tomando esas decisiones.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>\u00bfY c\u00f3mo hacen en BIC o en tu experiencia en los distintos equipos para que prevalezca la raz\u00f3n por sobre todas estas fuerzas ocultas que mencionas? Porque ustedes son una compa\u00f1\u00eda, digamos superexitosa, y estoy seguro que a la larga toman las decisiones que creen que hacen m\u00e1s sentido econ\u00f3mico, \u00bfno? Y ponderar\u00e1n todas las variables en juego. Digamos, \u00bfde qu\u00e9 forma uno puede en una compa\u00f1\u00eda con estas fuerzas sobreponerse a lo que mencionas?<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>La decisi\u00f3n grupal tiene el beneficio, como coment\u00e1bamos, de darte otro tipo de visi\u00f3n, otro tipo de realidades, porque cada uno tiene sus miedos, pero son diferentes, cada uno tiene sus emociones diferentes, ven la pol\u00edtica de forma diferente. Y la cultura tambi\u00e9n la leen, desde su propia cultura personal que han vivido en casa, la cultura pa\u00eds que no necesariamente es la misma que la cultura de la empresa. Al final hay 3 culturas que se interponen. Entonces la decisi\u00f3n grupal, cuando t\u00fa lo que haces es decir: yo no voy a decidir, sino que primero todo voy a discutirlo con un equipo, lo que est\u00e1s haciendo es abriendo esa posibilidad para tener varias visiones y eso puede modelar una mejor decisi\u00f3n y a veces controlar mejor estas emociones de las que habl\u00e1bamos.<\/p>\n\n\n\n<p>Cuando quieres utilizar, cuando digo utilizar en el buen sentido, leverage, hacer el leverage del equipo, hay varios puntos que debemos pensar. Uno es lo que yo digo el fair process. Los equipos, la gente piensa que porque el equipo, porque si todos tienen la misma visi\u00f3n, la misma soluci\u00f3n van a estar de acuerdo contigo porque tienen la misma.<\/p>\n\n\n\n<p>La gente piensa que es el end game, la consecuencia y eso no es cierto. Los equipos est\u00e1n motivados si t\u00fa los pones dentro, les dejas discutir, les dejas participar. Si al final la decisi\u00f3n es otra y se la explicas y si el proceso es fair, es justo, no tienen problema, Entonces no hay que ver: me voy a enfrentar al equipo porque la decisi\u00f3n es diferente. No, no, lo que hay que hacer es explicar. T\u00fa tienes un pensamiento, has llegado a una conclusi\u00f3n y dices: Mirad, yo estoy al 90% convencido que esta es la buena decisi\u00f3n, pero antes de tomarla quiero tomar vuestro pulso. \u00bfDecidme qu\u00e9 os parece? Ellos discuten y dicen lo que piensan. T\u00fa lo que haces es recoges esa informaci\u00f3n, tomas una pausa, vuelves a casa y con el coj\u00edn o con la ducha acabas pensando cu\u00e1l es la mejor.<\/p>\n\n\n\n<p>Luego vuelves a ellos y les dices, mira, por lo que t\u00fa me has dicho, Ernesto, esto de todo lo que me has dicho, esto te lo compro, tienes raz\u00f3n. Esto no, por estas razones no has tenido en cuenta estas situaciones que estoy yo viviendo a nivel global, corporativo o hacia d\u00f3nde va la empresa, con lo cual, si integramos esto, pues no dar\u00eda lugar. Cuando haces eso el equipo ha trabajado, se ha comprometido, ha dado su visi\u00f3n y entonces est\u00e1 dispuesto a cualquiera que sea la decisi\u00f3n final, si se la explicas a seguir y apoyarla. Entonces para poder hacer fair process necesitas varias cosas. Uno, es a nivel personal, el l\u00edder necesita ser humilde porque el ego va en contra de esto. Si t\u00fa piensas que tienes raz\u00f3n y que el equipo no tiene el nivel o no es tan bueno, pues el fair process no lo vas a aplicar. Va a ser un falso fair process. Voy a explicar, decidme lo que pens\u00e1is, pero t\u00fa ya no est\u00e1s oyendo y ellos se van a dar cuenta que es lo peor.<\/p>\n\n\n\n<p>Este es el segundo elemento, el ego. La tercera es c\u00f3mo ves a tu equipo. Cuando t\u00fa ves a tu equipo desde una mirada, desde una perspectiva de desarrollador de equipos, de coach, de personas que quieres que se desarrollen, vas a aceptar una cierta delegaci\u00f3n a veces, con lo cual a veces no vas incluso a decidir t\u00fa. T\u00fa est\u00e1s viendo que tienes muchos sesgos o que no est\u00e1s seguro de lo que hay que hacer. Delegas, que delegar significa: Eres t\u00fa el que decides. Con lo cual delegar no quiere decir que te voy a influenciar para que decidas lo que yo quiero. T\u00fa decides, yo te doy un input, t\u00fa decides, pero yo me siento corresponsable de las consecuencias de tu decisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p>T\u00fa lo que est\u00e1s haciendo es delegas la decisi\u00f3n, pero asumes las consecuencias, \u00bfcorrecto? Y eso hay gente que no lo hace, entonces una tercera opci\u00f3n es delegar esa responsabilidad con lo que hace que mejoras la decisi\u00f3n. Si t\u00fa piensas que es una persona m\u00e1s adecuada o est\u00e1s desarrollando a la persona y est\u00e1s aceptando la posibilidad de que se equivoque y asumes tambi\u00e9n las consecuencias. Con lo cual esas son decisiones grupales, esas son las diferentes opciones que yo veo que lo que hacen es mejorar al final la decisi\u00f3n por ese proceso que es m\u00e1s l\u00f3gico de discusi\u00f3n, de aceptaci\u00f3n, de feedback para llegar a la mejor decisi\u00f3n posible.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Est\u00e1 buen\u00edsimo. O sea que, de alguna manera, si entiendo lo que est\u00e1s diciendo, es que las decisiones grupales, la suma de estas individualidades, de estos sesgos le da un poco m\u00e1s de objetividad al proceso. La suma de las subjetividades le da algo m\u00e1s de objetividad.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>Exacto.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Escuch\u00e1ndote y pensando en c\u00f3mo en una organizaci\u00f3n hay muchos equipos que trabajan y deciden con mayor o menor grado de apertura a la conversaci\u00f3n y de tolerancia al error. \u00bfQu\u00e9 has visto en tu experiencia que ayuda a que la organizaci\u00f3n como un todo, la suma de todos estos equipos, m\u00e1s ciertas decisiones que se toman individuales, m\u00e1s otras que se toman de a 2 o de a 3, o procesos ya establecidos por ah\u00ed hasta se toman en autom\u00e1tico? \u00bfQu\u00e9 has visto a nivel organizacional que ayuda a que una empresa logre tomar m\u00e1s y mejores decisiones y adem\u00e1s hacerlo de forma eficiente? Porque claramente hay algunas compa\u00f1\u00edas que toman m\u00e1s decisiones que otras. Esto nosotros lo vemos todo el tiempo.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>Bien, entonces hemos empezado hablando del individuo, hemos pasado a hablar del grupo y ahora hablamos de la suma de grupos. Ahora estamos hablando de organizaci\u00f3n transversal. La generaci\u00f3n de valor, porque al final todo esto lo hacemos para qu\u00e9, la estrategia, que las estrategias est\u00e1n hechas para generar ventajas competitivas y ganar, generar valor. Si no se genera valor no es una estrategia. Entonces al final lo que queremos es generar valor. El valor se genera principalmente en lo que yo llamo las intersecciones entre el marketing y las ventas, entre las ventas y la producci\u00f3n. Y ese trabajo de intersecci\u00f3n y de alineamiento hace que la suma del trabajo que se hace en cada departamento sea multiplicativa o sea adicional. A veces lo que se hace resta porque cada departamento va en direcciones diferentes, con lo cual no sumas.<\/p>\n\n\n\n<p>Entonces, esa generaci\u00f3n de valor en la intersecci\u00f3n, volviendo a la toma de decisi\u00f3n organizativa, yo veo 3 elementos importantes y hay uno que lo voy a obviar porque es el que la gente m\u00e1s tiene como referencia y yo pienso que no es tan importante que son los procesos. Los procesos te dan un marco, pero estar demasiado atado por el proceso puede hacer a veces que no tomes la buena decisi\u00f3n y que no sea lo suficientemente \u00e1gil, con lo cual el proceso ha de ser el marco, pero no puede ser el seguro, como cuando t\u00fa pagas en tu casa un seguro, por lo que pase. Tengo el proceso que me asegura, me garantiza que el resultado sea bueno. No, nunca va a garantizar nada, el proceso es un facilitador y se ha de ver como tal. Entonces para m\u00ed, dejando aparte el proceso, hay tres elementos. Uno es la cultura y vamos a entrar un poquito m\u00e1s en detalle, ya la hemos mencionado.<\/p>\n\n\n\n<p>El otro, el segundo es el estilo de liderazgo de los l\u00edderes de cada departamento, del Comit\u00e9 Ejecutivo, de c\u00f3mo ellos enganchan uno con el otro y trabajan uno con el otro, y el tercero son los equipos debajo. Entonces vamos a empezar por la cultura. La cultura, t\u00fa tienes la cultura, \u00bfqu\u00e9 es? La cultura es una suma de convicciones que dicen como hemos trabajado de esta forma todos estos a\u00f1os. Luego entraremos en los elementos. Pero unas convicciones, hemos trabajado de esta forma tantos a\u00f1os y nos ha dado, ha creado valor, nos ha dado beneficios, hemos crecido, esta es la forma de trabajar y como la convicci\u00f3n es tan fuerte que la cultura no se cambia. T\u00fa entras a una empresa y quieres cambiar la cultura, es imposible. Ahora exagero, quiz\u00e1s me permiten la exageraci\u00f3n, pero es muy dif\u00edcil cambiar la cultura en la empresa. Muy dif\u00edcil. Puedes cambiar alg\u00fan elemento, pero no la cultura. \u00bfPor qu\u00e9? Porque est\u00e1 muy arraigada.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00bfPorque la cultura qu\u00e9 es? Son valores, cu\u00e1les son los valores que nos mueven, el trabajo en equipo, la responsabilidad. Cada uno tiene los suyos, cada empresa tiene los suyos, pero \u00bfqu\u00e9 es lo que nos mueve? Esto es una parte. Luego son los comportamientos, que el comportamiento al final es c\u00f3mo se ponen en vida o c\u00f3mo damos vida a esos valores, c\u00f3mo yo me comporto, qu\u00e9 es lo que aceptamos como comportamiento, cu\u00e1les son los comportamientos que no aceptamos en la empresa, en el equipo, etc\u00e9tera. La tercera son los rituales, las reuniones, entonces cuando hablamos, qui\u00e9n habla primero, a qui\u00e9n dejamos hablar, qui\u00e9n se calla, c\u00f3mo habla, cada cu\u00e1nto nos reunimos, qui\u00e9n participa en esas reuniones, qui\u00e9n dejamos fuera.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>T\u00fa dices que no se cambia, pero estas cosas son cosas que s\u00ed uno puede cambiar.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>El ritual s\u00ed puede cambiar.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Lo mismo los comportamientos a trav\u00e9s de impulsar con incentivos, con pr\u00e1cticas.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>El comportamiento es m\u00e1s dif\u00edcil. Cuando una cultura est\u00e1 muy arraigada, sea la que sea, una cosa es que el comportamiento no se adec\u00fae, entonces lo que hacemos es adaptar. Hay gente que tiene un comportamiento que no va con la cultura, esto s\u00ed, pero no estamos cambiando la cultura. Yo lo que estoy hablando es, tenemos una cultura que est\u00e1 arraigada, \u00bfc\u00f3mo la cambio? Pues muy dif\u00edcil, muy dif\u00edcil. Si el comportamiento de una empresa, una empresa familiar, a la que uno entra es que el jefe decide, una empresa peque\u00f1a, pues \u00bfc\u00f3mo cambias eso? Tienes gente que lleva 20 a\u00f1os sin pensar, piensa otro \u00bfc\u00f3mo lo cambias? Muy dif\u00edcil.<\/p>\n\n\n\n<p>El segundo elemento es el estilo de liderazgo. Yo veo cuatro estilos y es algo que podemos discutir, pero hay cuatro estilos. Hay muchas teor\u00edas. Yo lo hago muy simple. Hay el estilo commanding, la persona que decide, que es el que toma todas las decisiones porque es el gran general de las Fuerzas Armadas de la empresa y \u00e9l decide. Esto es commanding. Hay otro estilo que es el teaching, que es dar sentido, dar la visi\u00f3n, explicar y a trav\u00e9s de esa explicaci\u00f3n, dar sentido, los equipos luego trabajan. Es otro tipo de estilo. Un tercer estilo es el socializing. Ese yo decido y yo trabajo a trav\u00e9s de la conexi\u00f3n con la gente. Voy a la f\u00e1brica, hablo con los trabajadores, les pregunto c\u00f3mo podr\u00edamos mejorar esto y a trav\u00e9s de hablar primero de la familia, de tus hijos, yo conozco y hace que la gente sea m\u00e1s abierta, se hable y se discuta. Y el driver, el estilo que lidera esa persona es la conexi\u00f3n con la gente, poner a la gente en confort, y la conexi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p>Un cuarto estilo que es el processing, que es que todo al final son procesos. Yo debo unir, ha habido un M&amp;A de unir dos empresas, si yo tengo un estilo processing lo que hago es yo quiero solo un departamento de I+D, no dos y vamos a dividirlo en trocitos y vamos a dise\u00f1ar lo que ha de ser y veo la empresa y mi liderazgo como un resultado de la soluci\u00f3n de procesos siempre.<\/p>\n\n\n\n<p>Normalmente los l\u00edderes tienen dos fuertes o predominantes. Dos mejor que uno. \u00bfPor qu\u00e9? Porque ninguno de ellos es el bueno, no hay bueno. Cada uno es como es. Entonces adaptar a cada situaci\u00f3n tu estilo hace que seas un buen l\u00edder porque al final lo que haces es te adaptas a la necesidad del momento, sabiendo qui\u00e9n eres y cu\u00e1l es tu estilo, con lo cual, para volver a la pregunta, el estilo de liderazgo ayuda porque en funci\u00f3n de tu estilo, la aplicaci\u00f3n de la cultura de la empresa en tu departamento va a ser diferente. &nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p>Y el tercero es el tipo de equipo. En los equipos para simplificarlo y volver a la l\u00f3gica militar, del commanding, hay equipos, hay gente que son soldados y hay comandantes, entonces el director general, el comandante general por debajo tiene este tipo de equipos. Cuantos m\u00e1s comandantes sean, si adem\u00e1s son humildes, y toman la responsabilidad de la discusi\u00f3n y la decisi\u00f3n, es m\u00e1s f\u00e1cil implementar cultura de discusi\u00f3n y de mejorar la decisi\u00f3n por el conocimiento variado y la mirada variada que tiene un departamento de ventas, de marketing, de producci\u00f3n, etc\u00e9tera, de comunicaci\u00f3n. Cuantos m\u00e1s soldados tengas, el soldado lo que espera instrucciones. Si le pides que reflexione se va a encontrar en una situaci\u00f3n donde no se va a encontrar a gusto, no va a saber c\u00f3mo hacerlo y va a tener una situaci\u00f3n de estr\u00e9s porque su preparaci\u00f3n personal no le permite hacer este tipo de discusi\u00f3n con creaci\u00f3n de valor. Va a sentirse violentado. No s\u00e9 qu\u00e9 hacer, me piden que decida, yo no s\u00e9 de qu\u00e9 va esto, etc\u00e9tera.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Muchas gracias, muy completa tu respuesta, me surgen un mont\u00f3n de nuevas preguntas sobre lo que vas diciendo. Perm\u00edteme meterme un poco, en poner en un mundo m\u00e1s personal. Hablabas de estilos de liderazgo, y yo entiendo que los estilos de liderazgo en parte se aprenden, voy a decir de forma te\u00f3rica y en parte se van formando con las experiencias que uno tiene. En tu caso particular, \u00bfc\u00f3mo es tu estilo y c\u00f3mo se form\u00f3? Digamos, qu\u00e9 experiencias de ni\u00f1o, de l\u00edderes, de jefes. Digamos, \u00bfcu\u00e1les son las cosas que hicieron al David que eres hoy tomando decisiones?<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>S\u00ed, el estilo de liderazgo, yo pienso que hay una parte importante y no te asigno el porcentaje. Esto debiera ser alguien que sea m\u00e1s, que conoce, un bi\u00f3logo. Una parte importante viene por nacimiento, por tu DNA, por qui\u00e9n eres.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Est\u00e1 en los genes.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>Y esa personalidad se acaba de ajustar, pero se acaba de ajustar en una etapa muy inicial de tu vida. No s\u00e9 si son los 10 a\u00f1os, los 15, cu\u00e1ntos son, pero el estilo de liderazgo no se cambia a los 50 ni a los 40, etc\u00e9tera. Entonces yo antes de entrar y hacer la conexi\u00f3n con los estilos de los que comentaba, una an\u00e9cdota, la an\u00e9cdota de cuando yo tengo 6 a\u00f1os y estoy en la escuela y en Barcelona en el colegio, los chicos en esa \u00e9poca, ahora quiz\u00e1s suena mal decirlo, pero es lo que era hace 50 a\u00f1os. Los chicos lo que hac\u00edan era jugar al f\u00fatbol en el patio. Pues yo era el capit\u00e1n, hab\u00edan dos capitanes, cada capit\u00e1n escog\u00eda a su equipo. Yo quer\u00eda ser el capit\u00e1n para escoger a mi equipo a los 6 a\u00f1os, entonces uno lleva una mochila que empieza ya bastante llena a los 6 o a los 10 a\u00f1os y luego se acaba de rellenar y se acaba de perfeccionar, de cambiar en funci\u00f3n de la capacidad de aprendizaje y decir, bueno, a veces yo soy as\u00ed, pero a veces esta situaci\u00f3n, como dec\u00eda, hay que adaptarse. Pues ahora quiz\u00e1s no soy commanding, pero es lo que necesito, me adapto, pero yo no cambio quien soy.<\/p>\n\n\n\n<p>Entonces, volviendo a los cuatro estilos, yo me reconozco en dos estilos. Uno es el teaching, el explicar cosas, el dar sentido, dar la direcci\u00f3n, explicar el por qu\u00e9 y storytelling, teaching, storytelling. Lo que haces es utilizar esa capacidad de comunicaci\u00f3n y de visi\u00f3n para que luego los equipos tiren y hagan su trabajo.<\/p>\n\n\n\n<p>La segunda es socializing. Latino, Mediterr\u00e1neo, persona de mi tierra, pues es socializing la relaci\u00f3n, la comida, la cena, la discusi\u00f3n, el dar ese aceite que hace que los equipos, aunque tengan discusiones, todo acabe yendo bien porque lo que haces es que esas discusiones o esas fricciones se minimicen, porque t\u00fa conoces al equipo y la relaci\u00f3n forma parte de ese liderazgo. Esos son mis dos estilos preponderantes.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>A prop\u00f3sito de esto y a m\u00ed no me sorprende que el estilo teaching sea uno de los predominantes tuyos, t\u00fa has escrito un libro que se llama Decidiendo en tiempos de paz y guerra, justo para poder ense\u00f1ar tus aprendizajes sobre este tema, que entiendo que nuestra audiencia ya se habr\u00e1 dado cuenta que te apasiona y que es un tema sobre el que has pensado mucho. A m\u00ed me encantar\u00eda, estuve pensando preguntas espec\u00edficas del libro que me gust\u00f3 much\u00edsimo, pero quer\u00eda preguntarte una pregunta bien gen\u00e9rica, que es cu\u00e1les son, si tuvieras que contarle a alguien que no lo ley\u00f3, las principales ideas que tiene el libro para el que no tuvo todav\u00eda la oportunidad de leerlo.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>A ver, a m\u00ed cuando me preguntan siempre intento decir 3 cosas, a cada pregunta, porque es una forma de simplificar. Me voy a permitir el lujo de poner cuatro en esta vez, porque si pones 10 luego nadie se acuerda de nada, entonces la gente no aprende. Aqu\u00ed se trata de pasar mensajes para que sirvan para algo. Entonces yo te voy a dar cuatro.<\/p>\n\n\n\n<p>La primera es la importancia de lo emocional y con la primera pregunta que me has hecho ya lo cubro. Todo el mundo, estamos formateados para pensar que la l\u00f3gica es imperante y en la toma de decisi\u00f3n la l\u00f3gica no es imperante, pero es que no es imperante ni para las guerras que existen hoy en d\u00eda, que hay una parte emocional de c\u00f3mo el l\u00edder ve esa guerra y cu\u00e1l es la importancia de esa guerra para \u00e9l. \u00bfCorrecto? Con lo cual lo emocional est\u00e1 en todos sitios, no solo en la empresa, no solo en las decisiones personales, sino en todo tipo de organizaciones, todo tipo de entidades. La segunda, vivimos en un mundo de la inmediatez. \u00bfQu\u00e9 quiero decir? A m\u00ed mi jefe me env\u00eda un mensaje, me lo env\u00eda por mail y al cabo de 1 minuto me env\u00eda un Whatsapp para decirme que me ha enviado un mail y al cabo de 2 minutos me env\u00eda por Teams: Escucha, \u00bfhas le\u00eddo el Whatsapp? \u00bfCorrecto? Entonces ese mundo de inmediatez que vivimos, y que lo vemos en nuestros ni\u00f1os que han de jugar, han de hacer cosas que han de ser ya porque si no es ya. El Amazon lo queremos en 5 minutos, no en 2 d\u00edas.<\/p>\n\n\n\n<p>Esa inmediatez tiene una implicaci\u00f3n muy importante en la toma de decisi\u00f3n que no nos permite separar lo importante de lo urgente, qu\u00e9 es urgente, qu\u00e9 es importante y \u00bfpor qu\u00e9 eso es relevante? No solo por el tiempo que le pondr\u00e1s a hacerlo, sino qui\u00e9n lo va a hacer. Porque algo urgente, pero no importante no he de ser yo quien me ocupe, ser\u00e1 alguien de mi equipo. Entonces, cu\u00e1ndo delegas, cu\u00e1ndo no delegas, c\u00f3mo lo haces, el tiempo que pasas, la importancia que le das depende. Entonces muchas veces se le da demasiado peso a lo urgente y por definici\u00f3n o por defecto, poca importancia o poco tiempo a lo importante, porque no es urgente. Pues esa es una segunda reflexi\u00f3n en el libro y donde se explica c\u00f3mo gestionarlo y c\u00f3mo tomar decisiones sobre el tiempo y qui\u00e9n se ocupa de qu\u00e9 decisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>La priorizaci\u00f3n.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero:<\/strong> S\u00ed, la priorizaci\u00f3n y qui\u00e9n lo hace.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Claro.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>Y qui\u00e9n lo hace. Porque acabamos, al final los jefes acaban haci\u00e9ndolo todo. Y eso, pues no ayuda ni a desarrollar a los equipos, ni que ellos o nosotros seamos m\u00e1s eficaces y eficientes, etc\u00e9tera. La tercera es la mirada. Estamos hablando de la inmediatez. La inmediatez tiene otra mirada, que es el corto plazo y el largo plazo. El sistema de incentivos del mundo occidental, digo el mundo occidental porque un pa\u00eds como China mira a 100 a\u00f1os, a 200. Y las decisiones que va a tomar, que sean guerras, que sean en lo econ\u00f3mico, que sean en lo social, la mirada es largo. Digo China, hay otras. China es un buen ejemplo, pienso, con sus planes quinquenales, con esa mirada a muy largo plazo. Entonces, en el mundo occidental la mirada es muy corto plazo y est\u00e1 marcada por lo econ\u00f3mico y lo econ\u00f3mico, pues est\u00e1 marcado por la asignaci\u00f3n de recursos ya sea la bolsa, ya sean los fondos, la deuda, etc\u00e9tera, etc\u00e9tera. Y eso, como hay una remuneraci\u00f3n, hay unos activos, hay unos pasivos y hay que remunerarlos, pues hay muy cortoplacismo, pues hemos de presentar resultados y los resultados de este trimestre no son buenos. Y como no son buenos vamos a tomar decisiones porque si no la bolsa nos va a castigar.<\/p>\n\n\n\n<p>Pues esa tercera idea es esa mirada a largo plazo, corto plazo. Puedo tomar decisiones a corto plazo que me ayuden en el largo y quiz\u00e1s no me perjudiquen en el corto. Hay una cosa muy bonita en ingl\u00e9s, que es the hard right and the easy wrong. Lo que es f\u00e1cil, la decisi\u00f3n f\u00e1cil de tomar, pero que es la mala y la dura y la dif\u00edcil, pero que es la buena, la correcta. Pues ese es el tercer elemento. Y la cuarta ser\u00eda, y lo has entendido por mis aportaciones, la importancia de la cultura, la relevancia en las decisiones, ya sea la cultura familiar, ya sea la cultura de las personas que est\u00e1n alrededor de la decisi\u00f3n, la cultura del equipo, la cultura de la empresa, la cultura de la pareja, la cultura de mis padres, con mi hermana, etc\u00e9tera. Entonces, cuatro elementos: lo emocional, lo urgente y lo importante, la mirada a largo plazo o corto y esa relevancia cultural. Ser\u00edan lo que yo, las cuatro l\u00edneas del libro y ah\u00ed, pues el libro se define un poco m\u00e1s, explica un poco m\u00e1s y se dan algunas ideas de c\u00f3mo atacar cada uno de estos temas.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Gracias, claro, el libro tiene mucho m\u00e1s, \u00bfno? Y tiene contenido, conceptos, teor\u00eda, pr\u00e1ctica. Es una combinaci\u00f3n de herramientas para ayudar a ejecutivos a decidir con conceptos que tambi\u00e9n nutren en decisiones personales. Me gustar\u00eda hacerte dos preguntas m\u00e1s. La primera respecto del futuro, \u00bfc\u00f3mo ves la toma de decisiones hacia adelante? La mirada que tenemos en Tandem con todo el avance de las distintas tecnolog\u00edas, digamos de inteligencia para decisiones, incluyendo la inteligencia artificial, y toda inteligencia de lenguaje del estilo de ChatGPT, que hoy en d\u00eda permite, digamos, conversar de una manera s\u00faper amigable. \u00bfC\u00f3mo crees que va a impactar esto en la forma de decidir hacia adelante en las organizaciones?<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>La tecnolog\u00eda es exponencial, todo lo humano es lineal. Es una linealidad que ha cambiado porque mi abuelo se levantaba por la ma\u00f1ana y cada d\u00eda era lo mismo, durante 50 a\u00f1os, hasta que vino a Barcelona. Pues en el campo cada d\u00eda era lo mismo. Luego cambi\u00f3, pero esa linealidad se ha acelerado un poco porque los cambios ahora son m\u00e1s r\u00e1pidos, pero el humano es lineal. Lo tecnol\u00f3gico es exponencial, con lo cual la persona que es muy tecnol\u00f3gica o las personas que est\u00e1n en el mundo de la tecnolog\u00eda, \u00bfqu\u00e9 te dicen? Vigila porque ni te imaginas lo que nos viene porque ellos ven la exponencialidad. Porque la est\u00e1n viviendo, porque son dise\u00f1adores de chips, es gente que est\u00e1 aplicando esto en startups, es gente que est\u00e1 haciendo tecnolog\u00eda nueva. Y esta tecnolog\u00eda como son diferentes niveles, como las impresoras de 3D, que son layers, son capas, y le pones una capa de geolocalizaci\u00f3n, le pones una capa de hacer las cosas de forma peque\u00f1a, en miniatura, le pones la capa del cambio en las comunicaciones, le pones una capa del etc\u00e9tera, etc\u00e9tera. Vas poniendo capas. Detecci\u00f3n de voz, detecci\u00f3n de imagen, y al final esta combinaci\u00f3n de tecnolog\u00edas te hace que puedes hacer cosas que ni te imaginas. Pues el tecn\u00f3logo te dice esto.<\/p>\n\n\n\n<p>Es que esto el mundo ma\u00f1ana es diferente. Entonces claro, aqu\u00ed es un poco que me preguntes a m\u00ed, es un poco arriesgado porque yo soy una persona m\u00e1s cl\u00e1sica, m\u00e1s lineal. Entonces yo te voy a contestar con la precauci\u00f3n que lo que digo puede ser obsoleto en 20 a\u00f1os por mi sesgo. Entonces mi sesgo, \u00bfqu\u00e9 me dice? Yo los escucho y tienen raz\u00f3n, mi sesgo, \u00bfqu\u00e9 me dice? Mi sesgo me dice que esto va de h\u00edbrido, humano y tecnol\u00f3gico, entonces yo no veo cuando la tecnolog\u00eda lo hace todo y el humano ya no sirve, no lo veo, pero qui\u00e9n sabe, quiz\u00e1s llegar\u00e1. Y te voy a dar un ejemplo, que quiz\u00e1 no es el bueno porque es un ejemplo basado en lo antiguo, pero bueno, al final cuando las cosas pasan si miras tres mil millones de a\u00f1os, cuatro mil, no s\u00e9 cu\u00e1ntos, pues te da una cierta tendencia. Entonces la cocina, la forma de cocinar ha cambiado mucho. Hace 100 a\u00f1os se cocinaba de una manera en un restaurante en Par\u00eds y la forma en que se cocina hoy ha cambiado.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00bfPero qu\u00e9 es lo que ha cambiado? Han cambiado los utensilios, que es la inteligencia artificial. Los ingredientes no han cambiado tanto, estamos comiendo lo mismo. Menos, porque ahora hay menos pescado por el cambio clim\u00e1tico y hay peces que no encuentras, pero no ha cambiado, comemos lo mismo, pero la forma en que lo trabajamos es diferente, la forma en que comunicamos en una cocina es diferente. Entonces el liderazgo no va a cambiar, las bases del liderazgo son cinco. Es el l\u00edder, al tener una visi\u00f3n, ha de saber comunicarla, ha de ser una persona apasionada, ha de tener capacidad de toma de decisi\u00f3n y ha de tener inter\u00e9s por las personas. Un inter\u00e9s honesto, genuino. Son 5 cosas. Esto no va a cambiar, el que decide no va a cambiar, pero va a utilizar m\u00e1quinas muy potentes y a veces va a delegar completamente la decisi\u00f3n en esas m\u00e1quinas, pues para m\u00ed, igual que en la cocina, como en el liderazgo, la base de la toma de decisi\u00f3n no va a cambiar.<\/p>\n\n\n\n<p>Es verdad que la tecnolog\u00eda nos va a permitir tomar decisiones mucho m\u00e1s precisas en muchos dominios, combinando cada vez m\u00e1s conocimientos de forma exponencial. Y eso es algo que tendremos que adaptarnos, tendremos que aprender porque el cambio va a ser muy fuerte, pero yo estoy en un mundo h\u00edbrido, donde lo humano vale, donde esa intuici\u00f3n, esa interacci\u00f3n humana sirve a\u00fan, y lo que hace lo humano es utilizar como soporte la tecnolog\u00eda.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Te hago la \u00faltima pregunta y con esto cerramos. Yo creo que estamos en un momento donde la gente tiene m\u00e1s libertad para decidir que a\u00f1os atr\u00e1s. Los j\u00f3venes en particular hoy pueden acceder a m\u00e1s alternativas y hay m\u00e1s apertura para muchas cosas. La globalizaci\u00f3n tambi\u00e9n ha acercado posibilidades que cuando nosotros \u00e9ramos m\u00e1s j\u00f3venes no hab\u00eda, etc\u00e9tera. Pero tambi\u00e9n hay m\u00e1s informaci\u00f3n. Entonces todo esto hace que hoy decidir sea m\u00e1s importante que nunca, pero tambi\u00e9n m\u00e1s dif\u00edcil, m\u00e1s complejo, m\u00e1s posibilidades, hay m\u00e1s incertidumbre tambi\u00e9n. Entonces, si tuvieras que aconsejar a nuevas generaciones, \u00bfcu\u00e1l dir\u00edas que son tus consejos? M\u00e1s para decisiones personales, lo pienso, en este contexto de tanto cambio, tan turbulento.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>Estamos menos preparados que nunca para decidir, porque hoy las redes sociales, la tecnolog\u00eda nos influencia y no nos damos cuenta. Puedes manipular unas elecciones si quieres. Entonces estamos menos preparados para entender esa tecnolog\u00eda y ese mundo a los que nos enfrentamos. Yo pienso que aqu\u00ed hay una gran cuesti\u00f3n que muchas personas no se plantean suficientemente o con suficiente profundidad, que es la consecuencia de las decisiones. Hemos banalizado la consecuencia de tomar decisiones. Lo vemos con el cambio clim\u00e1tico, lo vemos con cualquier cosa, entonces al final yo me entro a una tendencia que sea positiva o negativa. Negativismo o no y hay que aceptarlo.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Cuando dices hemos banalizado, es que no observamos con cuidado, en el caso del cambio clim\u00e1tico, las consecuencias de largo plazo. Digamos, pensamos en el corto.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>Es como todo. Dejo un trabajo porque no me gusta. Bueno, la consecuencia es que t\u00fa en un momento has de ir al siguiente trabajo y has que explicar por qu\u00e9 lo has dejado al otro. Entonces, y con esto no estoy diciendo que la gente no deje el trabajo, no estoy diciendo que hay que hacer, es tomemos las decisiones, pero hagamos un an\u00e1lisis de cu\u00e1les son las consecuencias, porque se ha banalizado mucho el tomar decisi\u00f3n. Cuando est\u00e1s en carrera absoluta, en lo que decimos la inmediatez, pues t\u00fa decides y tiras, y lo importante es decidir y tirar. No, a veces dada la importancia de la decisi\u00f3n, a veces lo importante es pensar. No hay que sobre pensar, no overthink, pero hay que pensar y entonces mi \u00fanica, aparte de todo lo que hemos dicho durante esta hora, lo \u00fanico que yo dir\u00eda es piensa en las consecuencias y as\u00famelas porque luego es yo me equivoqu\u00e9, pero no lo acepto.<\/p>\n\n\n\n<p>Y la consecuencia es mala suerte. No, no, aqu\u00ed esto no va de mala suerte, la mala suerte pesa muy poco a lo largo de una carrera o de una vida. Aqu\u00ed va de aceptar consecuencias y de tomar el riesgo que quieras tomar y aprender. Si no aprendes, pues te vas a volver a equivocar y tendr\u00e1s que volver a aceptar la consecuencia aunque t\u00fa digas que no. Entonces ese es el juego que har\u00eda que piensen cu\u00e1les son las consecuencias de las decisiones y que las acepten y luego cuando vengan, asuman. Me ha venido la consecuencia, que era lo malo, el mal, el escenario negativo. Me ha llegado, lo asumo y aprendo. Esto es lo que les dir\u00eda.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Espectacular. Bueno, much\u00edsimas gracias por tu tiempo, por tus experiencias, por compartir con nosotros los aprendizajes que has tomado. A m\u00ed me encant\u00f3 conversar con vos, como me gusta siempre. Me quedar\u00eda mucho m\u00e1s tiempo. As\u00ed que bueno, muchas gracias una vez m\u00e1s por sumarte. Ha sido un gran placer.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong>David Cabero: <\/strong>Un placer como siempre discutir contigo Ernesto.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Ernesto Weissmann:<\/strong> <em>Conversaciones como la que acabamos de tener con David nos ayudan a entender c\u00f3mo piensan las decisiones los protagonistas, c\u00f3mo se encargan de ayudar a que sus equipos y sus organizaciones logren mejores resultados. Y por eso es que a m\u00ed me resulta tan apasionante, espero que ustedes lo hayan disfrutado tanto como yo. Los invito a conectarse con las pr\u00f3ximas grabaciones de L\u00edderes de Decisi\u00f3n, donde vamos a escuchar a otros protagonistas contarnos c\u00f3mo piensan y c\u00f3mo viven y ejecutan sus decisiones. Hasta la pr\u00f3xima.<\/em><\/p>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator has-alpha-channel-opacity\"\/>\n  <div class=\"related-post grid\">\r\n        <div class=\"headline\">Art\u00edculos Relacionados<\/div>\r\n    <div class=\"post-list \">\r\n\r\n            <div class=\"item\">\r\n          \r\n  <a class=\"title post_title\"  title=\"Estrategia para el desayuno: \u00bfc\u00f3mo asegurar que una estrategia se transforme en acci\u00f3n y en resultados?\" href=\"https:\/\/tandemsd.com\/es\/estrategia-para-el-desayuno-como-asegurar-que-una-estrategia-se-transforme-en-accion-y-en-resultados\/\">\r\n        Estrategia para el desayuno: \u00bfc\u00f3mo asegurar que una estrategia se transforme en acci\u00f3n y en resultados?  <\/a>\r\n\r\n  <p class=\"excerpt post_excerpt\">\r\n    Uno de los m\u00e1ximos desaf\u00edos de los ejecutivos est\u00e1 vinculado a c\u00f3mo hacer para que una nueva estrategia se impregne en la organizaci\u00f3n, sea incorporada de manera simple por la <a class=\"read-more\" href=\"https:\/\/tandemsd.com\/es\/estrategia-para-el-desayuno-como-asegurar-que-una-estrategia-se-transforme-en-accion-y-en-resultados\/\"> \u00bb<\/a>  <\/p>\r\n        <\/div>\r\n              <div class=\"item\">\r\n          \r\n  <a class=\"title post_title\"  title=\"Las decisiones antes que el c\u00f3digo (o c\u00f3mo despertar de la matrix)\" href=\"https:\/\/tandemsd.com\/es\/las-decisiones-antes-que-el-codigo\/\">\r\n        Las decisiones antes que el c\u00f3digo (o c\u00f3mo despertar de la matrix)  <\/a>\r\n\r\n  <p class=\"excerpt post_excerpt\">\r\n    El acceso a la informaci\u00f3n y la capacidad computacional para procesarla deslumbra a las empresas. 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