Del timonazo a la hoja de ruta<\/em><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h5>\n\n\n\nPuesto en contraste y perspectiva, muchas empresas locales tienden a operar en una l\u00f3gica m\u00e1s oportun\u00edstica y reactiva a los cambios de contexto que en otras latitudes o tipos de empresas (major globales). La volatilidad hist\u00f3rica del pa\u00eds requiere estar atento a ver \u201cpara donde va la cosa\u201d y a reaccionar con rapidez para cambiar rumbos cuando sea necesario. <\/p>\n\n\n\n
La din\u00e1mica interna, tiene a los accionistas muy involucrados definiendo estos cambios de rumbo que les piden a sus equipos de gesti\u00f3n y t\u00e9cnicos. Y los equipos t\u00e9cnicos respondiendo a lo que les piden en el momento. Usualmente con mucha agilidad, pero no necesariamente con perspectiva y an\u00e1lisis profundo para madurar bien las decisiones y sus incertidumbres. <\/p>\n\n\n\n
El punto en el contexto de Vaca Muerta es que las decisiones requieren mayor estabilidad en el largo plazo y como graficamos antes son mucho m\u00e1s complejas. Requieren mayores tiempos de anticipaci\u00f3n y maduraci\u00f3n para ser efectivas. Las decisiones a timonazos no dan espacio a an\u00e1lisis maduros. <\/p>\n\n\n\n
Claro, las empresas tienen temor a perder agilidad y reacci\u00f3n, y tambi\u00e9n cierta aversi\u00f3n a procesos r\u00edgidos y governance de la decisi\u00f3n distribuido, como sucede en las grandes empresas; a quienes ven como muy lentas. La soluci\u00f3n no pasa por contraponer estos opuestos y considerar que la opci\u00f3n es binaria. Hay espacio para gradientes o grises. Y el riesgo de seguir a los timonazos es grande. <\/p>\n\n\n\n
Pero cuando esas decisiones no est\u00e1n enmarcadas en una planificaci\u00f3n m\u00e1s amplia \u2014una hoja de ruta que d\u00e9 direcci\u00f3n al negocio\u2014, el esfuerzo t\u00e9cnico, por m\u00e1s riguroso que sea, termina limitado. Porque lo que se decide hoy, bajo presi\u00f3n, puede no tener nada que ver con lo que el accionista querr\u00e1 ejecutar en seis meses. <\/p>\n\n\n\n
Entonces, \u00bfqu\u00e9 se puede hacer? Una forma concreta de empezar es establecer criterios estrat\u00e9gicos que orienten en qu\u00e9 s\u00ed vale la pena invertir tiempo y recursos, y en qu\u00e9 no.<\/strong> Sin que eso les quite libertad a los accionistas, pero s\u00ed que ayude a ordenar por d\u00f3nde va el juego y que los equipos t\u00e9cnicos se involucren m\u00e1s en ese pensamiento. Lo que requiere es un movimiento de los equipos de gesti\u00f3n, una actitud proactiva para poner en agenda algunas preguntas que les brinden ciertos lineamientos. Dejar de esperar \u201cla pr\u00f3xima directiva\u201d, y empezar a anticipar escenarios. Entender que algo que hoy no parece negocio, puede convertirse en uno en muy poco tiempo si cambian una o dos condiciones clave. Y que llegar preparado \u2014con opciones pensadas, modeladas, contrastadas\u2014 permite decidir m\u00e1s r\u00e1pido y mejor cuando el momento llega.<\/strong> <\/p>\n\n\n\nEso requiere construir lo que llamamos una agenda de decisiones proactiva<\/strong>: una herramienta que ordene qu\u00e9 temas hay que madurar ahora, cu\u00e1les hay que tener en vigilancia y cu\u00e1les vale la pena dejar en pausa. Porque en un entorno como este, la diferencia no est\u00e1 en tener m\u00e1s certeza, sino en tener m\u00e1s preparaci\u00f3n. Este proceso de di\u00e1logo que describimos no es un proceso super estructurado y burocr\u00e1tico de planificaci\u00f3n, pero si ayuda a alinear y dar espacio a an\u00e1lisis de los negocios que valen la pena con mayor anticipaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n\n\n\nDel timonazo a la hoja de ruta<\/em><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h5>\n\n\n\nPuesto en contraste y perspectiva, muchas empresas locales tienden a operar en una l\u00f3gica m\u00e1s oportun\u00edstica y reactiva a los cambios de contexto que en otras latitudes o tipos de empresas (major globales). La volatilidad hist\u00f3rica del pa\u00eds requiere estar atento a ver \u201cpara donde va la cosa\u201d y a reaccionar con rapidez para cambiar rumbos cuando sea necesario. <\/p>\n\n\n\n
La din\u00e1mica interna, tiene a los accionistas muy involucrados definiendo estos cambios de rumbo que les piden a sus equipos de gesti\u00f3n y t\u00e9cnicos. Y los equipos t\u00e9cnicos respondiendo a lo que les piden en el momento. Usualmente con mucha agilidad, pero no necesariamente con perspectiva y an\u00e1lisis profundo para madurar bien las decisiones y sus incertidumbres. <\/p>\n\n\n\n
El punto en el contexto de Vaca Muerta es que las decisiones requieren mayor estabilidad en el largo plazo y como graficamos antes son mucho m\u00e1s complejas. Requieren mayores tiempos de anticipaci\u00f3n y maduraci\u00f3n para ser efectivas. Las decisiones a timonazos no dan espacio a an\u00e1lisis maduros. <\/p>\n\n\n\n
Claro, las empresas tienen temor a perder agilidad y reacci\u00f3n, y tambi\u00e9n cierta aversi\u00f3n a procesos r\u00edgidos y governance de la decisi\u00f3n distribuido, como sucede en las grandes empresas; a quienes ven como muy lentas. La soluci\u00f3n no pasa por contraponer estos opuestos y considerar que la opci\u00f3n es binaria. Hay espacio para gradientes o grises. Y el riesgo de seguir a los timonazos es grande. <\/p>\n\n\n\n
Pero cuando esas decisiones no est\u00e1n enmarcadas en una planificaci\u00f3n m\u00e1s amplia \u2014una hoja de ruta que d\u00e9 direcci\u00f3n al negocio\u2014, el esfuerzo t\u00e9cnico, por m\u00e1s riguroso que sea, termina limitado. Porque lo que se decide hoy, bajo presi\u00f3n, puede no tener nada que ver con lo que el accionista querr\u00e1 ejecutar en seis meses. <\/p>\n\n\n\n
Entonces, \u00bfqu\u00e9 se puede hacer? Una forma concreta de empezar es establecer criterios estrat\u00e9gicos que orienten en qu\u00e9 s\u00ed vale la pena invertir tiempo y recursos, y en qu\u00e9 no.<\/strong> Sin que eso les quite libertad a los accionistas, pero s\u00ed que ayude a ordenar por d\u00f3nde va el juego y que los equipos t\u00e9cnicos se involucren m\u00e1s en ese pensamiento. Lo que requiere es un movimiento de los equipos de gesti\u00f3n, una actitud proactiva para poner en agenda algunas preguntas que les brinden ciertos lineamientos. Dejar de esperar \u201cla pr\u00f3xima directiva\u201d, y empezar a anticipar escenarios. Entender que algo que hoy no parece negocio, puede convertirse en uno en muy poco tiempo si cambian una o dos condiciones clave. Y que llegar preparado \u2014con opciones pensadas, modeladas, contrastadas\u2014 permite decidir m\u00e1s r\u00e1pido y mejor cuando el momento llega.<\/strong> <\/p>\n\n\n\nEso requiere construir lo que llamamos una agenda de decisiones proactiva<\/strong>: una herramienta que ordene qu\u00e9 temas hay que madurar ahora, cu\u00e1les hay que tener en vigilancia y cu\u00e1les vale la pena dejar en pausa. Porque en un entorno como este, la diferencia no est\u00e1 en tener m\u00e1s certeza, sino en tener m\u00e1s preparaci\u00f3n. Este proceso de di\u00e1logo que describimos no es un proceso super estructurado y burocr\u00e1tico de planificaci\u00f3n, pero si ayuda a alinear y dar espacio a an\u00e1lisis de los negocios que valen la pena con mayor anticipaci\u00f3n.<\/strong><\/p>\n\n\n\nLas certezas ilusorias que destruyen valor<\/em><\/strong> <\/em><\/strong><\/strong><\/strong><\/strong><\/h5>\n\n\n\nLos accionistas y m\u00e1ximos ejecutivos piden n\u00fameros con certezas y simpleza para decidir. Los equipos t\u00e9cnicos quieren hacer promesas que luzcan bien, pero no tan bien como para que despu\u00e9s los persigan por no conseguir metas demasiado ambiciosas. Tambi\u00e9n su \u201cego\u201d t\u00e9cnico los impulsa a decir con firmeza certezas. Los contratistas prometen plazos y costos seductores \u201cgana contratos\u201d pero imposibles de lograr. De todas estas cuestiones est\u00e1n cargadas las estimaciones para los proyectos de inversi\u00f3n. Sesgos optimistas, de sobre-confianza, colchoneos, egos y otros m\u00e1s. Todos dentro de una mirada determin\u00edstica, con determinaciones demasiado precisas de lo que suceder\u00e1. <\/p>\n\n\n\n
Mientras, en el \u201cmundo real\u201d de los proyectos en Vaca Muerta\u2026 todo es incertidumbre, compleja y con mucho impacto. Desde el punto de vista t\u00e9cnico<\/strong> persisten interrogantes sobre el comportamiento del reservorio en zonas menos exploradas, la efectividad real de nuevas tecnolog\u00edas, la arena y la disponibilidad de servicios. En lo econ\u00f3mico<\/strong>, factores como inflaci\u00f3n, tipo de cambio, cadenas globales de suministro y acceso y condiciones de financiamiento cambiantes. En el plano comercial<\/strong>, los precios de gas y petr\u00f3leo, marcos fiscales y decisiones de nuestros socios son poco controlables. Organizacionalmente<\/strong>, la gesti\u00f3n del talento y la log\u00edstica operativa contin\u00faan representando desaf\u00edos importantes. En lo pol\u00edtico y social<\/strong>, los gobiernos, sindicatos y comunidades pueden afectar sustancialmente la evoluci\u00f3n del proyecto. Y esta lista est\u00e1 gentilmente acotada. <\/p>\n\n\n\nEl procesador ve s\u00f3lo certezas y lo que hay que procesar es pura incertidumbre. Los resultados son pobres, por los desv\u00edos que pueden mostrar o por los negocios que no muestran porque no logran capturar. Nuevamente, \u00bfqu\u00e9 tiene de particular esta situaci\u00f3n en Vaca Muerta? Que el impacto en estas dimensiones es enorme. <\/p>\n\n\n\n
La causa de los desv\u00edos rara vez es una ejecuci\u00f3n defectuosa; en cambio, suele provenir de decisiones iniciales que no reconocieron plenamente las incertidumbres cr\u00edticas capaces de definir el valor final del negocio. No se trata de incompetencia, sino de una tendencia cultural a la sobreconfianza<\/strong>: subestimamos la complejidad de lo desconocido y sobreestimamos nuestra capacidad para prever el futuro. <\/p>\n\n\n\nAnalizar esas incertidumbres, sus correlaciones y sus posibles impactos no implica evadir la definici\u00f3n de metas y targets, pero lo hace habiendo entendido el espectro de posibilidades, lo cual hace que cualquiera de los targets definidos est\u00e9 menos \u201ca riesgo\u201d que en el modelo determin\u00edstico. Adicionalmente, el camino de ver las incertidumbres forz\u00f3 a ver alternativas de dise\u00f1o del proyecto que mejoran su valor en la \u201cjugada inicial\u201d (el plan que se aprueba) y, al mismo tiempo, haber madurado otras alternativas de dise\u00f1o que nos dan una flexibilidad m\u00e1s \u00e1gil y alineada ante posibles cambios del contexto. Ya no se ven como timonazos, se cambia m\u00e1s r\u00e1pido y a menor costo. <\/p>\n\n\n\n
Una decisi\u00f3n madura no es la que siempre acierta, sino aquella que entiende cu\u00e1nto puede equivocarse sin romperse. La decisi\u00f3n que ha testeado su resiliencia conoce los impactos negativos que puede absorber<\/strong> y reconoce claramente de qu\u00e9 variables depende realmente su \u00e9xito. <\/p>\n\n\n\n
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