{"id":767,"date":"2022-11-14T10:28:27","date_gmt":"2022-11-14T13:28:27","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/estrategia-para-el-desayuno-como-asegurar-que-una-estrategia-se-transforme-en-accion-y-en-resultados\/"},"modified":"2026-04-14T09:54:09","modified_gmt":"2026-04-14T12:54:09","slug":"estrategia-para-el-desayuno-como-asegurar-que-una-estrategia-se-transforme-en-accion-y-en-resultados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/estrategia-para-el-desayuno-como-asegurar-que-una-estrategia-se-transforme-en-accion-y-en-resultados\/","title":{"rendered":"Estrategia para el desayuno: \u00bfc\u00f3mo asegurar que una estrategia se transforme en acci\u00f3n y en resultados?"},"content":{"rendered":"\n
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Estrategia para el desayuno: \u00bfc\u00f3mo asegurar que una estrategia se transforme en acci\u00f3n y en resultados?<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Uno de los m\u00e1ximos desaf\u00edos de los ejecutivos est\u00e1 vinculado a c\u00f3mo hacer para que una nueva estrategia se impregne en la organizaci\u00f3n, sea incorporada de manera simple por la gente, gu\u00ede la toma de decisiones de ejecuci\u00f3n en el d\u00eda a d\u00eda y genere los resultados buscados. En este art\u00edculo, algunas claves para lograrlo.<\/p>\n\n\n\n

Las estrategias dise\u00f1adas para los negocios pueden ser desafiantes, inspiradoras, audaces, estimulantes, basadas en datos y analizadas con las m\u00e1s sofisticadas metodolog\u00edas de proyecci\u00f3n, pero nada sirve si no logramos traducir nuestra estrategia en acci\u00f3n, modificando de manera concreta la manera de hacer las cosas en la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Es cierto que parte de la soluci\u00f3n para que la estrategia impacte en los resultados reside en nuestra capacidad de ejecuci\u00f3n, pero solo en parte, ya que tambi\u00e9n el proceso que hayamos seguido para definir nuestra estrategia afectar\u00e1 considerablemente nuestra capacidad para transformarla en acci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

A continuaci\u00f3n, cinco claves para ejecutar la estrategia y asegurar su transformaci\u00f3n en resultados.<\/p>\n\n\n\n

1. \u00bfBuscar las frutas bajitas o trepar el \u00e1rbol?<\/strong> \u00bfO incluso buscar otro \u00e1rbol? \u00bfo comer otra fruta?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Las oportunidades pueden ser muy favorables para el negocio, pero tambi\u00e9n pueden ser una distracci\u00f3n de un verdadero motivo estrat\u00e9gico. Las frutas bajas pueden distraernos si no son estas las frutas que buscamos comer. Una buena estrategia debe empezar por el deseo. Y esto, raras veces tiene que ver con las oportunidades, con los recursos, con lo que somos malos o con lo que somos buenos. Si bien cualquiera de los elementos del SWOT ser\u00e1 clave para el desarrollo estrat\u00e9gico, la estrategia no debe empezar por ah\u00ed, sino por dejar muy en claro el verdadero destino que queremos alcanzar. La sumatoria de oportunidades no es un plan estrat\u00e9gico, o, al menos, nada garantiza que lo sea.<\/p>\n\n\n\n

La sumatoria de planes tampoco lo es. Muchas veces los planes estrat\u00e9gicos est\u00e1n construidos sobre agregaci\u00f3n de planes menores, proyecci\u00f3n de resultados y detecci\u00f3n de oportunidades. Otra vez, este no debe ser el inicio. Un plan estrat\u00e9gico debe iniciar desde arriba, desde el deseo, desde el fin que entusiasma y alinea a la organizaci\u00f3n. La sola existencia de un plan estrat\u00e9gico de Marketing, un plan estrat\u00e9gico Comercial y un plan estrat\u00e9gico de Producci\u00f3n, por ejemplo, demuestra que no han nacido de un origen com\u00fan. El plan estrat\u00e9gico es uno. Y si queremos que persiga el fin deseado, debe necesariamente iniciarse desde una definici\u00f3n del tipo de negocio que queremos lograr. Luego, podr\u00e1 cascadearse de arriba hacia abajo generando planes operativos por \u00e1rea, pero no al rev\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Si queremos que nuestra estrategia gu\u00ede a nuestras decisiones, \u00e9sta debe nacer de la definici\u00f3n desde arriba hacia debajo de los deseos y su traducci\u00f3n en objetivos. No una agregaci\u00f3n de proyecciones y oportunidades. Pensar estrat\u00e9gicamente quiere decir empezar siempre desde el deseo. Al final veremos los recursos.<\/p>\n\n\n\n

2. No qu\u00e9 ni cu\u00e1nto, sino c\u00f3mo.<\/strong> No s\u00f3lo objetivos sino estrategia<\/em><\/p>\n\n\n\n

Partir del deseo es el primer paso. Y convertir ese deseo en la manera de alcanzarlo es el segundo. El deseo traducido en objetivos, el ‘qu\u00e9’, nos dar\u00e1 una magnitud del esfuerzo requerido, de la profundidad del cambio buscado, del desaf\u00edo que tendremos por delante. Nos deber\u00e1 dejar en claro hacia d\u00f3nde queremos ir. Cu\u00e1l es ese lugar. Pero es la manera de llegar, el ‘c\u00f3mo’, el que nos guiar\u00e1 en nuestras decisiones del d\u00eda a d\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

Tener claro la manera de llegar ser\u00e1 una pieza fundamental para lograr, finalmente, la ejecuci\u00f3n de la estrategia. Si a la pregunta ‘\u00bfcu\u00e1l es nuestra estrategia?’ respondemos un n\u00famero, entonces estamos en problemas. Y si a la repregunta sobre ‘\u00bfc\u00f3mo queremos alcanzarlo?’ nos respondemos ‘haciendo bien las cosas’, nuestro problema es m\u00e1s grave de lo que pensamos.<\/p>\n\n\n\n

Tener en claro la manera diferente en la que alcanzaremos nuestro puerto, el rumbo que fijaremos, el derrotero que querremos seguir, ser\u00e1 fundamental para guiarnos en el proceso y que podamos comprender qu\u00e9 deberemos hacer distinto para llegar.<\/p>\n\n\n\n

3. Dejar de hacer.<\/strong> Hacer distinto es solo una parte. Dejar de hacer es la otra.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Una estrategia, para ser ejecutable, tiene que ser simple. Y esto quiere decir, que debe transmitir claramente las prioridades y las tareas que dejaremos de hacer. Vamos a hacer esto y dejar de hacer esto otro. Punto.<\/p>\n\n\n\n

Si todo es prioritario, no es estrat\u00e9gico. Por lo general, los planes estrat\u00e9gicos repletos de pilares, prioridades, ejes, dimensiones, etc. no son otra cosa que una falta de decisi\u00f3n estrat\u00e9gica. Despu\u00e9s de todo, decidir es dejar de hacer, y saber qu\u00e9 dejar de hacer.<\/p>\n\n\n\n

Un estudio realizado por MIT Sloan y publicado en MIT Sloan Management Review (‘Turning Strategy Into Results’<\/em>, Donald Sull, Stefano Turconi, Charles Sull, and James Yoder, septiembre 2017), identifica que el 78% de las empresas de S&P 500 que publican sus objetivos resumen sus planes en 3 a 5 prioridades estrat\u00e9gicas, no m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

Podemos tentarnos a creer que todo es cr\u00edtico para crecer, pero la pregunta es: \u00bfcu\u00e1les de estas prioridades har\u00e1n la diferencia? La estrategia tiene que servir para guiar al equipo, clarificando qu\u00e9 s\u00ed y qu\u00e9 no se debe hacer. En otras palabras, debe ayudarlo a tomar sus decisiones.<\/p>\n\n\n\n

4. No todos los a\u00f1os.<\/strong> Un proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica anual es una contradicci\u00f3n en s\u00ed mismo.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Si est\u00e1 bien hecho, y si de verdad las prioridades son las que nos har\u00e1n ganar, \u00e9stas se deber\u00edan mantener estables por lo menos por tres o cinco a\u00f1os, dependiendo de la industria. Esto, por supuesto, si no hay un cambio significativo en el contexto en el que operamos.<\/p>\n\n\n\n

Anualmente, o con ciclo rotativo de algunos meses m\u00e1s, se podr\u00e1n ajustar los objetivos y retocar las proyecciones, se podr\u00e1n tambi\u00e9n ajustar algunos tornillos sobre las prioridades y sus pesos relativos, pero no revisarlas todas de cero. Cuestionar estas prioridades todos los a\u00f1os es un ejercicio desgastante e innecesario. Si necesito cambiar la estrategia anualmente es porque no era estrategia. Una buena estrategia que guiar\u00e1 la acci\u00f3n deber\u00e1 estar enfocada en el deseo estable de generar un negocio diferente. Una vez definidas las prioridades estrat\u00e9gicas, el proceso anual deber\u00eda ser solo operativo, es decir, enfocado en revisar qu\u00e9 es lo que est\u00e1 funcionando y qu\u00e9 no respecto a la ejecuci\u00f3n de nuestro plan estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n

5. Los recursos alineados, al final.<\/strong> Desde los objetivos de corto, como m\u00ednimo, hasta la estructura, de largo.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Ajustar nuestros objetivos a las nuevas prioridades estrat\u00e9gicas nos permitir\u00e1 alinear nuestras propias metas con las de la organizaci\u00f3n. Sin embargo, muchas veces se requiere mucho m\u00e1s que eso para que una estrategia se ejecute. Si queremos que la estrategia se impregne en el ADN de nuestra organizaci\u00f3n deberemos ir m\u00e1s profundo y m\u00e1s largo. Ajustar los procesos de negocio ser\u00e1 ya un paso m\u00e1s, y modificar los roles y responsabilidades de nuestra gente sin duda tambi\u00e9n ser\u00e1 clave, pero el verdadero cambio lo lograremos cuando podamos reasignar los recursos, nuestra gente, a donde de verdad agregan valor: a las prioridades de nuestra estrategia.<\/p>\n\n\n\n

Para poder alinear mi estructura a mi estrategia, primero necesito entender cu\u00e1les son las capacidades organizacionales claves que tengo que desarrollar y asegurar para hacer esta estrategia realidad. A partir de la nueva estrategia, \u00bfen qu\u00e9 aspectos tenemos que ser mejores para lograrlo? \u00bfNecesitamos ser m\u00e1s curiosos? \u00bfTener mayor capacidad de reacci\u00f3n? \u00bfNecesitamos enfocarnos en el consumidor de otra manera? \u00bfEn otro consumidor? En este proceso es fundamental retarse, desafiarse, ya que es f\u00e1cil caer en la zona de confort y en la tentaci\u00f3n de creer que en lo que somos fuertes es lo que necesitamos para hacer nuestra estrategia realidad. Por lo general esto no es as\u00ed. Retar las capacidades implica ir a donde no somos buenos, donde no nos sentimos c\u00f3modos, donde debemos reaprender y cambiar. Por ejemplo, cuestionar el portfolio, la estrategia de canales, nuestro alcance geogr\u00e1fico, el modelo de producci\u00f3n, y todo los que nos trajo hasta aqu\u00ed.<\/p>\n\n\n\n

Una vez comprendidas las capacidades, el siguiente paso ser\u00e1 contestarnos: \u00bfqu\u00e9 dise\u00f1o organizacional va a ser el \u00f3ptimo para permitir que estas capacidades organizacionales puedan ejecutarse y gestionarse de manera correcta? Deberemos definir aqu\u00ed qu\u00e9 \u00e1reas de nuestra organizaci\u00f3n se podr\u00e1n comportar como equipos \u00e1giles, org\u00e1nicos y din\u00e1micos, y cu\u00e1les constituir\u00e1n nuestra estructura estable que garantizar\u00e1n el d\u00eda a d\u00eda. Las capacidades que requieran agilidad y dinamismo deber\u00e1n contar con estructuras afines. Las capacidades tradicionales, el core<\/em>, deber\u00e1n contar con estructuras estables que garanticen su eficiencia y preserven nuestra identidad. Aqu\u00ed tambi\u00e9n deberemos revisar si el balance de la matriz organizacional es el \u00f3ptimo para la nueva estrategia. La manera en la que se establecen nuestras l\u00edneas de reporte, y por ende, la manera en la que se toman las decisiones, es la ideal? El balance entre los reportes geogr\u00e1ficos, funcionales o por unidades de negocio responde a la mejor manera para establecer responsabilidades y tomar decisiones en el nuevo modelo organizacional?<\/p>\n\n\n\n

Por \u00faltimo, y para terminar de alinear nuestra organizaci\u00f3n a la nueva estrategia, ser\u00e1 clave asignar recursos, personas y presupuesto, a las \u00e1reas donde se deber\u00e1 generar valor para la nueva estrategia. El ‘dejar de hacer’ deber\u00e1 liberar recursos (si no todo esto fue en vano) para poder asignarlos a donde de verdad generan valor en el nuevo plan. Esto implica por un lado medir. Medir el aporte econ\u00f3mico real de cada \u00e1rea a la generaci\u00f3n de resultados.<\/p>\n\n\n\n

Comprender c\u00f3mo y cu\u00e1nto aporta cada equipo a la concreci\u00f3n de la estrategia buscada. Esto no solo motivar\u00e1 a su gente sino permitir\u00e1 mover los recursos hacia donde de verdad generen valor. \u00c9sta ser\u00e1 la clave del \u00e9xito. Por lo que cabe preguntarse: \u00bfqu\u00e9 porcentaje de sus recursos, de su estructura, de su gente, est\u00e1 haciendo lo que se debe hacer y est\u00e1 generando verdadero valor estrat\u00e9gico? <\/p>\n\n\n\n

Gast\u00f3n Francese<\/strong>
Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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