{"id":804,"date":"2022-08-10T12:04:03","date_gmt":"2022-08-10T15:04:03","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=804"},"modified":"2026-07-16T12:11:30","modified_gmt":"2026-07-16T15:11:30","slug":"rapido-rapido-hay-que-tomar-una-decision","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/rapido-rapido-hay-que-tomar-una-decision\/","title":{"rendered":"R\u00e1pido, r\u00e1pido, hay que tomar una decisi\u00f3n"},"content":{"rendered":"\n
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R\u00e1pido, r\u00e1pido, hay que tomar una decisi\u00f3n<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

El modelo de l\u00edder que prevalece en las empresas suele ser una persona que toma decisiones en un abrir y cerrar de ojos. Sin embargo, las decisiones que se toman de manera autom\u00e1tica suelen fracasar y no nos permiten aprender de la experiencia. \u00bfEs posible entrenar la intuici\u00f3n? \u00bfC\u00f3mo aprovechar nuestro sistema de pensamiento para mejorar la toma de decisi\u00f3n?<\/p>\n\n\n\n

Existe en las empresas un sesgo hacia la acci\u00f3n que propone que las decisiones se tengan que tomar r\u00e1pido para que no queden empantanadas en reuniones interminables o en la excesiva burocracia que hace todo m\u00e1s lento. En contextos de incertidumbre, sin embargo, este sesgo hacia la acci\u00f3n suele utilizarse para justificar el poder de la intuici\u00f3n, o incluso la falta de an\u00e1lisis de aquellas decisiones que por su complejidad lo requerir\u00edan. De este modo, esta cultura de ‘sacarse los temas de encima’ funciona para algunos l\u00edderes como una buena excusa para saltear las primeras etapas del proceso de decisi\u00f3n y abocarse de lleno a los detalles de la ejecuci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Adem\u00e1s, en un mundo cambiante y veloz, ese espacio para la reflexi\u00f3n, para el an\u00e1lisis, o incluso para la duda, es muchas veces visto como un s\u00edmbolo de debilidad. Si un l\u00edder no toma decisiones r\u00e1pidamente ser\u00e1 visto como tibio o indeciso. De ese modo, muchas veces se exalta el valor de la intuici\u00f3n por sobre el an\u00e1lisis, incluso cuando la capacidad anal\u00edtica de la que pueden valerse las empresas hoy sea enorme y provea muchas ventajas. Se suele creer que si una decisi\u00f3n es producto del ‘est\u00f3mago’ tiene m\u00e1s m\u00e9rito que si fue pensada. Aplaudimos al mozo que se acuerda de memoria nuestro pedido, en lugar de aplaudir al que anota y no se equivoca nunca.<\/p>\n\n\n\n

Las decisiones complejas, aquellas con alta incertidumbre, con gran ambig\u00fcedad o simplemente con falta de informaci\u00f3n requieren un espacio para comprender bien la situaci\u00f3n, revisar los supuestos o bien sumar nuevos puntos de vista.<\/p>\n\n\n\n

El enfoque m\u00e1s intuitivo ha visto su principal exponente en Malcolm Gladwell, el escritor de Blink<\/em>. Mientras tanto, los que pregonan que el an\u00e1lisis es crucial para el \u00e9xito de su compa\u00f1\u00eda, han encontrado su referente en Thomas Davenport, autor de Competing on Analytics<\/em>. Sin embargo, no todas las decisiones pueden tomarse siguiendo un m\u00e9todo ni tampoco en un parpadeo.<\/p>\n\n\n\n

Desde los tiempos de Plat\u00f3n, la discusi\u00f3n sobre ‘raz\u00f3n o emoci\u00f3n’, ‘intuici\u00f3n o deducci\u00f3n’, o incluso sobre acci\u00f3n vs. reflexi\u00f3n se ha establecido como ejes opuestos, pero cada vez m\u00e1s empiezan a pensarse como enfoques complementarios m\u00e1s que competitivos.<\/p>\n\n\n\n

Dos sistemas de pensamiento<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El psic\u00f3logo Daniel Kahneman (1934-2024), premio Nobel de Econom\u00eda en 2002, explic\u00f3 que existen dos sistemas de pensamiento.<\/p>\n\n\n\n

El primero es r\u00e1pido, autom\u00e1tico y realizado casi sin querer. Por ejemplo, funciona cuando calculamos la distancia entre dos objetos al caminar, o cuando reconocemos que alguien est\u00e1 ‘enojado’ con solo mirar su cara con el ce\u00f1o fruncido. Este modo de pensamiento es muy veloz y no tenemos control sobre \u00e9l; simplemente nos pasa.<\/p>\n\n\n\n

La intuici\u00f3n se nutre de este sistema de pensamiento no consciente que es fruto de la experiencia acumulada o la repetici\u00f3n. A trav\u00e9s de \u00e9l podemos ‘saber’, incluso sin saber c\u00f3mo sabemos (esto en las empresas puede resultar un problema a la hora de querer explicar c\u00f3mo arribamos a nuestras conclusiones). Este sistema de pensamiento nos puede hacer ganar mucho tiempo y es muy \u00fatil para muchas decisiones. A medida que se gana en experiencia los decisores se animan a utilizarlo en una mayor variedad de situaciones cuando la velocidad resulta crucial.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, los innumerables errores en los que podemos caer contando \u00fanicamente con nuestra intuici\u00f3n, hacen que sean s\u00f3lo los m\u00e1s experimentados los que pueden tener la confianza que les permite tomar estas decisiones sin otro fundamento m\u00e1s que lo que les dicta ‘el cuore’<\/em>, ‘el est\u00f3mago’, ‘las entra\u00f1as’ y otras partes del cuerpo (menos la cabeza). De este modo, la intuici\u00f3n deja de ser un ‘sexto sentido’, sino que queda reservada para aquellos que tienen el conocimiento adquirido de haber vivido muchas veces las mismas situaciones de decisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Siguiendo a Kahneman, existe un segundo sistema de pensamiento que es m\u00e1s lento y razonado, pero que permite que lo controlemos. Por ejemplo, si queremos calcular cu\u00e1nto es 54 x 12 necesitamos acudir a \u00e9l. Tomamos la decisi\u00f3n ‘voluntariamente’ de hacer un ejercicio matem\u00e1tico para llegar a la respuesta. Buena parte de las decisiones de negocios que tenemos que tomar en entornos cambiantes requieren que ‘decidamos’ evaluarlas.<\/p>\n\n\n\n

Ahora bien, la cultura de la acci\u00f3n muchas veces hace que se subvalore el uso de abordajes m\u00e1s consistentes, o incluso de metodolog\u00edas de toma de decisiones que, por supuesto, nunca sufren distracciones, fatiga, aburrimiento, enojos, ni tampoco cometen errores cada tanto.<\/p>\n\n\n\n

La complejidad de muchas decisiones hace que se requiera de un proceso riguroso que pueda velar por la calidad de las mismas y que minimice el riesgo de cometer errores. No querr\u00edamos que un l\u00edder, ante una situaci\u00f3n compleja y para mostrarse decidido, se tirara a la pileta sin haber estudiado bien la decisi\u00f3n y sus consecuencias, \u00bfverdad? Necesitamos que estos tipos de pensamientos se complementen.<\/p>\n\n\n\n

Un sistema controla al otro<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Para que en las decisiones de negocios la intuici\u00f3n pueda ayudar, se necesita que el segundo sistema de pensamiento controle al primero. Es decir, se necesita que existan m\u00e9todos para reconocer cu\u00e1ndo usar la intuici\u00f3n, c\u00f3mo evaluar la informaci\u00f3n y c\u00f3mo tomar las decisiones. En los \u00faltimos a\u00f1os han proliferado los estudios sobre los errores cognitivos, las trampas que nos tiende la mente al tomar decisiones y c\u00f3mo poder identificarlas.<\/p>\n\n\n\n

Ya se conoce que incluso los ejecutivos m\u00e1s talentosos del mundo tienen un ‘m\u00e9todo’ para ser intuitivos. En su libro Judgment<\/em>, Tichy & Bennis estudiaron la forma en que grandes directivos -como el ex CEO de General Electric, Jeff Immelt, o uno de los ex CEOs de Boeing, Jim McNerney- tomaban sus decisiones de negocios, y vieron que los m\u00e1s exitosos son aquellos que lo hacen siguiendo un patr\u00f3n que incluye mecanismos para analizar la informaci\u00f3n antes de dar sus ‘juicios’, durante el proceso de decisi\u00f3n, e incluso de retroalimentaci\u00f3n despu\u00e9s de haberla tomado.<\/p>\n\n\n\n

Se sabe que, para poder aprender una habilidad, adem\u00e1s de pr\u00e1ctica se necesita un feedback<\/em> sobre los aciertos y los errores que sea inmediato e inequ\u00edvoco. Si este feedback<\/em> se demora o es ambiguo, el aprendizaje se desvanece. Buena parte de la dificultad de aprender de las decisiones de negocios reside en que no guardamos un registro de nuestras estimaciones ni de nuestros juicios que nos permita aprender de ellos cuando los resultados aparecen.<\/p>\n\n\n\n

En resumen, sabemos que la intuici\u00f3n nos puede ayudar a ganar tiempo en algunas decisiones, pero el riesgo involucrado por errores de interpretaci\u00f3n, an\u00e1lisis y estimaciones es alto. Tambi\u00e9n sabemos que nuestra capacidad es limitada y que nuestros juicios est\u00e1n influidos por nuestro estado de \u00e1nimo y, entre otros factores, la cantidad de horas de sue\u00f1o. Elegir el mejor m\u00e9todo para decidir ser\u00e1 la clave para poder tomar nuestras decisiones a m\u00e1xima velocidad, pero asegur\u00e1ndonos que estas decisiones nos lleven por el camino correcto y al mejor destino que podemos llegar. <\/p>\n\n\n\n

Ernesto Weissmann
<\/strong>Socio de Tandem.
ew@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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