{"id":814,"date":"2022-11-14T12:17:34","date_gmt":"2022-11-14T15:17:34","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=814"},"modified":"2026-04-14T09:54:08","modified_gmt":"2026-04-14T12:54:08","slug":"dejar-de-hacer-como-enfocar-recursos-para-una-organizacion-efectiva-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/dejar-de-hacer-como-enfocar-recursos-para-una-organizacion-efectiva-2\/","title":{"rendered":"Dejar de hacer, c\u00f3mo enfocar recursos para una organizaci\u00f3n efectiva"},"content":{"rendered":"\n
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Dejar de hacer: c\u00f3mo enfocar recursos para una organizaci\u00f3n efectiva<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Una de las claves para lograr eficiencias en las estructuras y enfocar los recursos hacia donde agregan valor es, desde ya, dejar de hacer. Inmediatamente, nos surgen dos preguntas: \u00bfqu\u00e9 dejar de hacer? \u00bfc\u00f3mo priorizar en forma efectiva para lograr los resultados deseados?<\/p>\n\n\n\n

La naturaleza aborrece el vac\u00edo. Un gas liberado en un recipiente se expandir\u00e1 hasta ocupar el total de su volumen. Las organizaciones parecieran actuar con la misma l\u00f3gica: frente al vac\u00edo, el trabajo se expande como un gas adoptando la forma y el volumen del recipiente organizacional que lo contiene. Si existe capacidad instalada libre, se generar\u00e1 la suficiente cantidad de trabajo como para ocupar toda esa capacidad disponible.<\/p>\n\n\n\n

Aborrecemos el vac\u00edo organizacional y por eso no contamos nunca con ‘recursos disponibles’ que est\u00e9n sin ocupaci\u00f3n, sino que dispondremos de recursos ‘que se pueden hacer disponibles’ frente a un cambio de prioridades. Entonces, si los recursos est\u00e1n siempre ocupados, pero se pueden disponibilizar, \u00bftenemos o no el tama\u00f1o adecuado?<\/p>\n\n\n\n

C\u00f3mo saber si el tama\u00f1o de nuestra organizaci\u00f3n es el correcto<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cuando uno se enfrenta a un esfuerzo de redise\u00f1o organizacional, la capacidad instalada excesiva o limitada solo se reconoce en situaciones l\u00edmites y, en ocasiones, puede llegar a ser demasiado tarde.<\/p>\n\n\n\n

Por un lado, la capacidad instalada excesiva que es camuflada con asignaciones no relevantes, proyectos innecesarios y tareas que no agregan valor, ser\u00e1 muy dif\u00edcil de detectar.<\/p>\n\n\n\n

Generalmente, el exceso de recursos se detecta en forma indirecta al observarse s\u00edntomas tales como la reducci\u00f3n en los m\u00e1rgenes de rentabilidad en comparaci\u00f3n con la media de la industria, p\u00e9rdida de agilidad por exceso de participaci\u00f3n de interlocutores en procesos burocr\u00e1ticos, p\u00e9rdida de talento y falta de motivaci\u00f3n por no percibir los participantes un aporte genuino de valor al negocio.<\/p>\n\n\n\n

En el otro extremo, estructuras subdimensionadas podr\u00e1n generar rentabilidad pico de corto plazo, pero \u00e9sta no ser\u00e1 sostenible en el tiempo. Algunos indicios que se podr\u00e1n observar estar\u00e1n relacionados con demoras en tareas cr\u00edticas, la necesidad de recurrir de manera excesiva a servicios tercerizados, sueldos relativos por debajo del mercado generalmente relacionados con posiciones ocupadas por personal sub-calificado, alta rotaci\u00f3n y empobrecimiento del clima laboral por altos niveles de exigencia y stress.<\/p>\n\n\n\n

M\u00e1s all\u00e1 de los casos cr\u00edticos donde esos s\u00edntomas resultan evidentes, suele ser dif\u00edcil de detectar si no se mide de manera efectiva y rutinaria. Una buena manera de hacerlo es precisamente monitorear los indicadores de las se\u00f1ales extremas como agilidad o velocidad de respuesta, ratio de servicios tercerizados, variaciones en la rentabilidad y el clima organizacional.<\/p>\n\n\n\n

Qu\u00e9 hacer cuando detectamos s\u00edntomas de un dimensionamiento incorrecto<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Los procesos para incrementar capacidad suelen ser fluidos y naturales. Si la decisi\u00f3n de inversi\u00f3n existe, su complejidad estar\u00e1 dada por nuestra habilidad para detectar con precisi\u00f3n cu\u00e1les son aquellas capacidades que no est\u00e1n siendo aseguradas y la velocidad para incorporar los talentos adecuados de la manera m\u00e1s r\u00e1pida. Siguiendo un proceso ordenado, este cambio organizacional no reviste un desaf\u00edo mayor.<\/p>\n\n\n\n

Por el contrario, en los casos de estructuras sobredimensionadas la dificultad es mucho m\u00e1s notoria. Sobre todo, porque al igual que los gases, los recursos estar\u00e1n siempre asignados. Todos estar\u00e1n ejecutando tareas que creen importantes y probablemente la tradici\u00f3n organizacional validar\u00e1 su importancia. La \u00fanica manera de romper esta inercia ser\u00e1 dejando de hacer algo. La clave en este punto no ser\u00e1 saber ‘qu\u00e9 hacer’, sino m\u00e1s precisamente saber ‘qu\u00e9 no hacer’ de ahora en m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, \u00bfqu\u00e9 dejamos de hacer?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

En incansables ocasiones los ejecutivos se han propuesto enfocarse en lo importante y dejar de hacer lo que no lo es. Parece ya hasta un ejercicio repetido y rutinario. Sin embargo, raras veces este ejercicio de renuncia organizacional para dejar de hacer las tareas de menor valor agregado logra su cometido.<\/p>\n\n\n\n

Desarrollar una estrategia de negocio y un dise\u00f1o organizacional acorde es, b\u00e1sicamente, contestarse ‘\u00bfqu\u00e9 vamos a dejar de hacer?’ o ‘\u00bfa qu\u00e9 vamos a renunciar?’ para poder enfocarnos en lo que maximizar\u00e1 nuestro valor. Todo es importante, pero al hacer solo lo que es m\u00e1s importante podremos asegurar que nuestros recursos est\u00e1n generando el m\u00e1ximo valor para el negocio.<\/p>\n\n\n\n

Un m\u00e9todo utilizado con frecuencia implica medir el Retorno sobre la Inversi\u00f3n (ROI) de una tarea espec\u00edfica. En algunos casos, tareas directamente vinculadas a las prioridades estrat\u00e9gicas o a l\u00edneas de ingresos, podr\u00e1n ser relacionadas f\u00e1cilmente a un resultado espec\u00edfico. Por ejemplo, recursos vinculados a la innovaci\u00f3n de productos, al desarrollo de un canal espec\u00edfico o inclusive, a una l\u00ednea de producci\u00f3n, ser\u00e1n f\u00e1cilmente asociados al resultado de esas l\u00edneas de productos. Sin embargo, tareas asociadas a las funciones de staff que dan servicios a m\u00faltiples fuentes de ingresos, deber\u00e1n ser ‘absorbidas’ por las l\u00edneas de resultado y su ROI deber\u00e1 ser calculado de manera indirecta. En estos casos, la medici\u00f3n de valor ser\u00e1 muy d\u00e9bil y las decisiones tomadas en base a ello carecer\u00e1n de sustento como para definir ‘dejar de hacer’ esas funciones.<\/p>\n\n\n\n

La trampa al plantearse la pregunta de dejar de hacer suele estar en intentar buscar ‘tareas’ o ‘acciones’ a discontinuar. Muy por el contrario, si queremos ser efectivos y de verdad dejar de hacer algo, deberemos dejar de perseguir objetivos de negocio.<\/p>\n\n\n\n

Podremos clasificar en tres los niveles de ‘renuncias organizacionales’ para lograr foco en los recursos:<\/p>\n\n\n\n

Renuncia a obtener ciertos resultados de negocio.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Eliminar un objetivo de las metas de negocio requiere tomar decisiones dif\u00edciles. Todos los objetivos ser\u00e1n deseados, pero algunos deber\u00e1n ser m\u00e1s deseados que otros. La pregunta es, \u00bfpor cu\u00e1l vamos ahora? \u00bfcu\u00e1l perseguimos primero? El proceso de depuraci\u00f3n implicar\u00e1 un ejercicio dif\u00edcil de renuncia a objetivos tentadores, pero el premio ser\u00e1 un foco real en aquellos objetivos que de verdad mover\u00e1n la aguja.<\/p>\n\n\n\n

Renuncia a iniciativas organizacionales para construir esas capacidades.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Para complementar este ejercicio tambi\u00e9n se deber\u00e1n eliminar los proyectos e inversiones destinados a la construcci\u00f3n de capacidades organizacionales para lograr estos objetivos. Capacidades que se construyen por tradici\u00f3n organizacional, que pueden haber sido clave para lograr resultados del pasado, pero probablemente no sean cr\u00edticas para lograr los resultados priorizados hoy.<\/p>\n\n\n\n

Renuncia a tareas de agenda y uso de tiempo.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Ser\u00e1 necesario sincronizar las rutinas de gesti\u00f3n y nuestras agendas personales para atender a la nueva priorizaci\u00f3n. \u00bfCu\u00e1nta importancia le damos a la priorizaci\u00f3n de las actividades de nuestra agenda? \u00bfCu\u00e1ntas veces nos encontramos asistiendo a reuniones que sabemos no son prioritarias? El recurso m\u00e1s escaso es nuestro tiempo. Sin embargo, nos vemos participando en eventos que no est\u00e1n en la lista de prioridades.<\/p>\n\n\n\n

Al igual que con los recursos, ocupamos la agenda todo lo que la agenda lo permita y en ocasiones el orden de llegada pareciera ser el principal criterio que gu\u00eda la prioridad de cada reuni\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

A qu\u00e9 reuniones dejamos de ir, qu\u00e9 reuniones cancelamos para dar lugar a otras cr\u00edticas o qu\u00e9 reuniones adelantamos deber\u00e1n ser decisiones consientes tomadas en base a criterios de priorizaci\u00f3n claros.<\/p>\n\n\n\n

En resumen, cualquier disciplina en la gesti\u00f3n de agenda o en la priorizaci\u00f3n de proyectos tendr\u00e1 poco \u00e9xito si no podemos contestar con claridad qu\u00e9 resultados no buscaremos lograr ahora y qu\u00e9 logros dejaremos de perseguir. Eso es tomar una decisi\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n

Gast\u00f3n Francese
<\/strong>Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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