{"id":819,"date":"2022-10-19T12:56:43","date_gmt":"2022-10-19T15:56:43","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=819"},"modified":"2026-04-14T09:54:09","modified_gmt":"2026-04-14T12:54:09","slug":"el-capitan-de-la-estrategia-estrategia-vs-oportunidad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/el-capitan-de-la-estrategia-estrategia-vs-oportunidad\/","title":{"rendered":"El capit\u00e1n de la estrategia: estrategia vs. oportunidad"},"content":{"rendered":"\n
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El capit\u00e1n de la estrategia: estrategia vs. oportunidad<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Hemos intentado, una y otra vez, estar atentos a las oportunidades. Hemos intentado detectarlas, capturarlas, transformarlas en negocio; y, es m\u00e1s, nos han llegado a pagar por eso. \u00bfPero eso nos hace ser estrat\u00e9gicos? Esta atenci\u00f3n \u00bfnos puede ayudar a definir la estrategia del negocio?<\/p>\n\n\n\n

‘Oportunidad’ es una palabra curiosa. Deriva de ‘o portus’<\/em>, que en lat\u00edn significa ‘hacia el puerto’. La oportunidad es el viento que nos lleva hacia el puerto. As\u00ed, un navegante podr\u00eda encontrarse con un viento que lo llevara a un puerto, un viento que \u00e9l podr\u00eda aprovechar para que lo lleve al puerto. Pero la pregunta es \u00bfese es el puerto al que queremos ir? Eso es otra cosa.<\/p>\n\n\n\n

Pensar de manera oportunista es, entonces, comenzar con los recursos, con el contexto, lo que tenemos; para desde ah\u00ed generar acciones que permitan capturar esas oportunidades. Implica armar las velas para capturar ese viento, para que no se escape ni una r\u00e1faga, y navegar con alta eficiencia hacia un puerto determinado. Ahora bien, esta clase de pensamiento puede funcionar a niveles operativos. Pero, para generar un plan estrat\u00e9gico, es completamente inservible.<\/p>\n\n\n\n

Por el contrario, pensar estrat\u00e9gicamente es poner primero el resultado deseado, el objetivo; partir de ah\u00ed, y precisamente desde ah\u00ed cuestionarse los recursos necesarios para alcanzarlo. Implica primero definir el puerto al que queremos ir, y despu\u00e9s definir qu\u00e9 tipo de aparejos necesitaremos armar, c\u00f3mo alinearemos las velas, y qu\u00e9 tipo de tripulaci\u00f3n necesitaremos para llegar. <\/p>\n\n\n\n

Pensar estrat\u00e9gicamente implica partir del objetivo para cuestionar los recursos. Pensar de manera oportunista es todo lo contrario.<\/p>\n\n\n\n

No solo de rentabilidad vive el hombre<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Para pensar estrat\u00e9gicamente necesitamos mucho m\u00e1s que ponernos un objetivo de rentabilidad o de volumen. Est\u00e1 claro que la rentabilidad es un requisito fundamental de una compa\u00f1\u00eda. Y crecer, vender o ganar lo m\u00e1s posible es claramente un deseo de todos. Pero a la hora de definir la estrategia esto no es suficiente. Le podemos pedir al barco que vaya m\u00e1s r\u00e1pido, pero la cuesti\u00f3n es: \u00bfhacia d\u00f3nde? <\/p>\n\n\n\n

La definici\u00f3n de objetivos estrat\u00e9gicos requiere de mucho m\u00e1s que objetivos de crecimiento o rentabilidad. Requiere de una definici\u00f3n de c\u00f3mo vamos a hacerlo, qu\u00e9 tipo de logros deberemos alcanzar, c\u00f3mo nos diferenciaremos o construiremos valor para lograr los objetivos de crecimiento. Decir que los objetivos de un plan est\u00e1n definidos solamente en funci\u00f3n a una ganancia esperada es como proponerse un objetivo en la vida que dijera ‘respirar, nutrirme e hidratarme’. La rentabilidad es ese ox\u00edgeno, ese nutriente y esa hidrataci\u00f3n, pero lejos est\u00e1 de ser un desaf\u00edo estrat\u00e9gico para nuestras vidas. Cu\u00e1n rentables queremos ser el siguiente a\u00f1o nos dir\u00e1 mucho del nivel de desaf\u00edo y del nivel de estr\u00e9s que debemos enfrentar, pero nada nos dir\u00e1 sobre c\u00f3mo hacerlo.<\/p>\n\n\n\n

Volviendo al barco, la rentabilidad nos dar\u00e1 la velocidad en la que queremos alcanzar el puerto. Los objetivos estrat\u00e9gicos nos dar\u00e1n el puerto y el rumbo.<\/p>\n\n\n\n

A qu\u00e9 puerto queremos ir<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Una vez definidos los objetivos estrat\u00e9gicos (y tambi\u00e9n los de crecimiento), debemos definir una clara estrategia de negocio. Una vez definido el puerto al que queremos llegar, deberemos definir el camino, el derrotero que seguiremos.<\/p>\n\n\n\n

Muchas veces definimos un objetivo de volumen y directamente pedimos a nuestros equipos que propongan acciones para completar el plan. O les pedimos que realicen extensas investigaciones de mercado para detectar oportunidades (o insights) que disparen acciones. Este punto de partida es claramente oportunista. La estrategia no se pregunta, no surge de una investigaci\u00f3n, ni surge de un compendio de insights. Al igual que los objetivos, es un proceso top-down que parte del deseo. Parte de la decisi\u00f3n de qu\u00e9 tipo de empresa queremos ser y de c\u00f3mo queremos diferenciarnos en el camino.<\/p>\n\n\n\n

S\u00f3lo una vez definida y comunicada la estrategia podremos pedir a los equipos cercanos a la operaci\u00f3n y a la realidad del cliente que propongan iniciativas de acci\u00f3n. Una vez que tengamos a los equipos alineados tras una clara estrategia com\u00fan, reci\u00e9n ah\u00ed podremos iniciar un proceso creativo ascendente donde las iniciativas y proyectos nos gu\u00eden a destino. Un marinero podr\u00e1 proponer un cambio de vela, un navegante podr\u00e1 proponer ajustar el rumbo, pero s\u00f3lo si todos tienen en claro el camino.<\/p>\n\n\n\n

Las oportunidades nos pueden distraer de la estrategia<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Supongamos que estamos corriendo una marat\u00f3n. Tambi\u00e9n supongamos que nos gustan mucho las sand\u00edas. Estamos a unos pocos cientos de metros de la llegada cuando nos encontramos con una oportunidad \u00fanica: vemos una fresca y deliciosa sand\u00eda. \u00bfNos detenemos y la cargamos hasta la llegada?<\/p>\n\n\n\n

Alguien podr\u00eda decir que eso depende de cu\u00e1nto nos gusten las sand\u00edas y cu\u00e1nto ansiemos ganar esa marat\u00f3n. Pero detenerse pareciera ser una elecci\u00f3n un tanto extra\u00f1a. Como por lo general las sand\u00edas son m\u00e1s f\u00e1ciles de obtener que las maratones, tal vez ser\u00eda mejor no dejarse tentar por esa oportunidad y esperar a la llegada para reci\u00e9n despu\u00e9s preocuparse por la sand\u00eda. Pero, \u00bfy si no se tratara de una sand\u00eda? \u00bfY si fuese un lingote de oro s\u00f3lido? \u00bfO dos lingotes? \u00bfO tres?<\/p>\n\n\n\n

La rentabilidad puede ser una distracci\u00f3n para la estrategia. Los objetivos de corto plazo muchas veces nos pueden tentar y podemos comprometer objetivos mayores de largo plazo para obtenerlos. Una baja temporaria de precio nos puede dar ese volumen incremental que necesitamos para llegar al objetivo de volumen del plan. Pero… \u00bfc\u00f3mo queda nuestro posicionamiento de precio? \u00bfC\u00f3mo afecta esto a la marca? Un objetivo de rentabilidad, volumen o share es s\u00f3lo una meta de corto plazo, pero nada dice sobre c\u00f3mo vamos a lograrlo.<\/p>\n\n\n\n

Momentos para el oportunismo y momentos para la estrategia<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si bien la mirada estrat\u00e9gica permitir\u00e1 que se defina este rumbo de largo plazo, habr\u00e1 ocasiones donde un pensamiento oportunista puede ayudar. Hay al menos dos que saltan a la vista.<\/p>\n\n\n\n

La primera la llamar\u00e9 ‘desesperaci\u00f3n por aprovechar el viento’. En situaciones de crisis, cuando lo que importa es apagar un incendio o cortar la hemorragia, las oportunidades pueden salvarnos. Si tenemos agua entrando al barco, es l\u00f3gico buscar cuanto antes oportunidades para sacarla. La segunda situaci\u00f3n se da en momentos cuando se debe poner foco en la ejecuci\u00f3n operativa. La llamar\u00e9 ‘donde manda capit\u00e1n’. Ning\u00fan barco puede funcionar si los marineros est\u00e1n cuestionando continuamente el rumbo. En cuestiones operativas, habr\u00e1 momentos donde ser\u00e1 mucho m\u00e1s efectivo que no se cuestionen los recursos y se ejecuten acciones. Por ejemplo, ese es el headcount, y con ese headcount debemos operar. Esto es, porque alguien ya tom\u00f3 la decisi\u00f3n estrat\u00e9gica antes y no est\u00e1 buscando volver a abrir esa decisi\u00f3n al momento de la ejecuci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Salvando estos dos ejemplos (y quiz\u00e1 alguno m\u00e1s), el plan estrat\u00e9gico debe marcar el rumbo y permitir que las decisiones no se sesguen en base a lo que tenemos o sabemos, sino que nos motivaran a hacernos las preguntas para lograrlo.<\/p>\n\n\n\n

Un plan basado s\u00f3lo en oportunidades no garantizar\u00e1 el largo plazo, ni tampoco que ese resultado de corto sea el m\u00e1ximo que podremos lograr. La rentabilidad como \u00fanico objetivo es un objetivo hueco que no gu\u00eda el crecimiento. S\u00f3lo trasmite estr\u00e9s sin dar una idea de c\u00f3mo lograrlo. Un plan basado en estrategias nos permitir\u00e1 desafiar lo que ya sabemos y guiar\u00e1 a los equipos tras un sentido com\u00fan. Un plan basado en la estrategia nos ayudar\u00e1 a elegir el puerto y nos llevar\u00e1 m\u00e1s cerca del puerto al que queremos llegar.<\/p>\n\n\n\n

Gast\u00f3n Francese<\/strong>
Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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