{"id":856,"date":"2022-08-25T15:24:28","date_gmt":"2022-08-25T18:24:28","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=856"},"modified":"2026-04-14T09:55:34","modified_gmt":"2026-04-14T12:55:34","slug":"estructuras-matriciales-como-hacerlas-funcionar-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/estructuras-matriciales-como-hacerlas-funcionar-2\/","title":{"rendered":"Estructuras matriciales, \u00bfc\u00f3mo hacerlas funcionar?"},"content":{"rendered":"\n
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Estructuras matriciales, \u00bfc\u00f3mo hacerlas funcionar?<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Las estructuras matriciales han redefinido a las organizaciones y han tornado sumamente compleja la manera en que los equipos interact\u00faan dentro de ellas. Pero las matrices han llegado para quedarse. Entendiendo cuatro palancas clave, podremos ponerlas al servicio de los objetivos de la organizaci\u00f3n.    <\/p>\n\n\n\n

‘Pondremos la matriz de cabeza’ anunci\u00f3 el nuevo CEO, a poco de asumir en la filial de una empresa global. ‘Desde ahora, los gerentes zonales reportar\u00e1n a los funcionales. Las unidades de negocio se dividir\u00e1n por territorio pero tendr\u00e1n un nivel intermedio regional. Las \u00e1reas de soporte ser\u00e1n descentralizadas y habr\u00e1 una serie de proyectos que reportar\u00e1n a una estructura mixta donde cada miembro tendr\u00e1 un doble sombrero’.<\/p>\n\n\n\n

Actualmente, las organizaciones enfrentan contextos desafiantes. Los directivos deben gestionar una creciente complejidad, con mayor diversidad de operaciones y cambios frecuentes. Al mismo tiempo, desde sus casas matrices, reciben presiones por reducir costos, homogeneizar est\u00e1ndares y lograr sinergias globales.<\/p>\n\n\n\n

La necesidad de tomar decisiones r\u00e1pidas para atender demandas locales sin perder la identidad global condujo, en los \u00faltimos a\u00f1os, a una proliferaci\u00f3n de las estructuras matriciales. Esta forma de organizaci\u00f3n permite a cada profesional especializarse en un \u00fanico aspecto fundamental del negocio, y luego coordinarse con expertos en otras \u00e1reas. De esta forma, en teor\u00eda, la empresa deber\u00eda ser capaz de construir equipos excelentes en las distintas facetas del negocio.<\/p>\n\n\n\n

La realidad, sin embargo, indica que las matrices rara vez funcionan como deber\u00edan.  As\u00ed, regularmente nos encontramos con CEOs que anuncian sus intenciones de poner ‘la matriz de cabeza’. Pero las reestructuraciones se suceden unas a otras, y los resultados no llegan. Mientras tanto, los empleados viven en la incertidumbre sobre qui\u00e9n debe definir sus prioridades, y los gerentes se trenzan en luchas pol\u00edticas internas por los recursos.<\/p>\n\n\n\n

A\u00f1os de experiencia con estructuras matriciales nos han ido ense\u00f1ando una serie de lecciones. La principal es que las matrices mal gestionadas suelen diluir dr\u00e1sticamente la responsabilidad y el compromiso de quienes las viven. Esto deriva en reuniones interminables, workflows sobrecargados de instancias de aprobaci\u00f3n, e emails que copian, por las dudas, a un sinn\u00famero de actores que nada tienen que ver con el asunto.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed, los conflictos y la multiplicaci\u00f3n de procesos burocr\u00e1ticos generan una p\u00e9rdida de agilidad. Justamente, el motivo por el que la matriz hab\u00eda sido implementada, en un primer momento.<\/p>\n\n\n\n

Cuatro principios para una matriz efectiva <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Muchos de los problemas se deben a errores en la implementaci\u00f3n. En muchos casos, bajo la estructura matricial, se esconden las estructuras cl\u00e1sicas de poder. La matriz no es m\u00e1s que un disfraz moderno para las relaciones jer\u00e1rquicas de siempre.<\/p>\n\n\n\n

Para que la matriz funcione, no basta con mover las ‘cajitas’ del organigrama. De lo que se trata es de lograr colaboraci\u00f3n entre las ‘cajitas’ para que las decisiones fluyan, y que el compromiso con las decisiones derive en una r\u00e1pida ejecuci\u00f3n. Veamos, a continuaci\u00f3n, los cuatro pilares que un l\u00edder que navega una organizaci\u00f3n matricial debe asegurar para lograr la efectividad buscada.<\/p>\n\n\n\n

Estructura. <\/strong>Primero, debemos asegurarnos de que estemos usando una estructura matricial de verdad, y no alguna forma intermedia que se quede a mitad de camino. Ejemplos hay de sobra: doble sombrero temporal, l\u00edneas punteadas, matrices s\u00f3lo por proyectos, y tantas otras. Los intentos intermedios generan confusi\u00f3n y, con frecuencia, esconden estructuras convencionales.<\/p>\n\n\n\n

Una verdadera estructura matricial involucra un doble reporte completo. Cada empleado debe tener dos jefes que se coordinen hasta para evaluarlo. Se trata de establecer con claridad las l\u00edneas de reporte funcionales y jer\u00e1rquicas, los puntos donde estas l\u00edneas deben cruzarse y los mecanismos de doble reporte que permitir\u00e1n lograr una matriz balanceada y eficiente.<\/p>\n\n\n\n

Roles de decisi\u00f3n. <\/strong>Una vez planteada la estructura, es necesario definir roles claros de decisi\u00f3n. Si bien \u00e9stos son necesarios en cualquier estructura, la matriz no perdona errores en este aspecto. Ante la menor ambig\u00fcedad de roles, el proceso se traba y nadie decide nada.<\/p>\n\n\n\n

El dise\u00f1o de la matriz debe apuntar a que las decisiones se tomen en los nodos correctos, por las personas correctas y en el momento correcto. A trav\u00e9s de un mapa de roles, debe establecerse el gobierno de decisi\u00f3n, y los niveles \u00f3ptimos de delegaci\u00f3n y escalabilidad.<\/p>\n\n\n\n

Flujos de informaci\u00f3n. <\/strong>Los procesos de informaci\u00f3n en estructuras matriciales suelen ser m\u00e1s complejos que en las estructuras lineales tradicionales. En estructuras como \u00e9stas, donde deben interactuar m\u00e1s actores por cada decisi\u00f3n y donde la informaci\u00f3n de experto est\u00e1 diseminada por los compartimientos ocultos de una matriz, es a\u00fan m\u00e1s cr\u00edtico lograr que la informaci\u00f3n llegue a los lugares correctos, con la calidad adecuada y en los tiempos establecidos.<\/p>\n\n\n\n

Por otro lado, por la gran divisi\u00f3n de roles en estas estructuras, suelen verse reuniones con infinidad de participantes. Para una mayor efectividad, es clave que la informaci\u00f3n sea compartida de antemano. S\u00f3lo as\u00ed cada actor podr\u00e1 prepararse adecuadamente, validar la informaci\u00f3n con su jefe, y asegurar el compromiso sobre lo que se resuelva en la reuni\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Motivadores culturales. <\/strong>Una vez que la matriz est\u00e1 dise\u00f1ada, los roles clarificados y los procesos instalados, se debe asegurar que las personas que transitan por ella est\u00e9n motivadas para hacerlo de manera efectiva y que tengan la capacitaci\u00f3n necesaria para sortear las barreras que puedan cruzarse en el camino.<\/p>\n\n\n\n

En esta instancia, se deben establecer los mecanismos de comunicaci\u00f3n de prioridades, la manera de resolver conflictos, el ajuste a la evaluaci\u00f3n de performance matricial y el alineamiento del sistema de premios y castigos. En una matriz efectiva, una gerente regional, por ejemplo, podr\u00eda incorporar objetivos cruzados de un gerente de unidad de negocios m\u00e1s all\u00e1 de su regi\u00f3n, donde parecer\u00eda que nada puede hacer, para fomentar la colaboraci\u00f3n entre ellos.<\/p>\n\n\n\n

En definitiva, no se trata de argumentar a favor o en contra de las estructuras matriciales. Productos adaptados al paladar local bajo el paraguas de una marca global y reducci\u00f3n de costos con procesos estandarizados de la mano de un respeto de las idiosincrasias locales, son algunos motivos por las que las organizaciones suelen implementar esta clase de estructuras.<\/p>\n\n\n\n

En un ambiente de negocios complejo, la matriz lleg\u00f3 para quedarse. La clave est\u00e1 en asegurar que est\u00e9 balanceada de manera que el poder, la informaci\u00f3n o la motivaci\u00f3n de los participantes no encubran comportamientos que atenten contra su eficiencia. Una matriz balanceada debe fluir para poder asegurar que la organizaci\u00f3n est\u00e1 atendiendo a las eficiencias e integraciones globales a la vez que responde a las particularidades locales con agilidad. Y todo esto sin que nuestra gente se muera en el intento.<\/p>\n\n\n\n

Gast\u00f3n Francese
<\/strong>Socio de Tandem.
gf@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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