{"id":870,"date":"2022-08-09T15:37:08","date_gmt":"2022-08-09T18:37:08","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=870"},"modified":"2026-04-14T09:55:59","modified_gmt":"2026-04-14T12:55:59","slug":"hacia-la-simplicidad-a-traves-de-la-toma-de-decisiones","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/hacia-la-simplicidad-a-traves-de-la-toma-de-decisiones\/","title":{"rendered":"Hacia la simplicidad a trav\u00e9s de la toma de decisiones"},"content":{"rendered":"\n
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Hacia la simplicidad a trav\u00e9s de la toma de decisiones<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Las empresas se han transformado en organismos complejos, \u00bfo (demasiado) complicados? Existe un camino hacia la simplicidad a trav\u00e9s de redefinir la forma en la que se toman las decisiones.<\/p>\n\n\n\n

Durante muchos a\u00f1os han existido buenas razones para buscar la complejidad en las empresas. Por un lado, pareciera que el ‘mundo’ es cada vez m\u00e1s complejo: la globalizaci\u00f3n, la proliferaci\u00f3n de canales de comercializaci\u00f3n, los avances tecnol\u00f3gicos, los cambios en las preferencias de los usuarios, el libre acceso a la informaci\u00f3n, entre otros factores, explican esta idea de complejidad. Y suena l\u00f3gico pensar que, si las empresas deben abordar un mundo m\u00e1s ca\u00f3tico, deben complejizarse a la par para seguir siendo competitivas.<\/p>\n\n\n\n

Por otro lado, y tal vez producto del punto anterior, hablar de complejidad se convirti\u00f3 en algo super cool que demostraba cu\u00e1n dif\u00edcil era nuestra gesti\u00f3n y cu\u00e1n distintos \u00e9ramos a nuestra competencia. Nombrar a Heisenberg, a Prigogine o a Lorenz nos hac\u00eda quedar muy bien posicionados en cualquier discusi\u00f3n y adem\u00e1s nos daba la licencia necesaria para poder echarle la culpa al aleteo de una mariposa si ca\u00eda el precio de las acciones de nuestra empresa.<\/p>\n\n\n\n

Sin pretender que estas razones sean exhaustivas, ni tampoco estar seguro de que sean las causas del estado actual, lo cierto es que hoy muchas empresas se han vuelto ‘complicadas’, m\u00e1s que complejas. Estructuras con muchas dimensiones y m\u00faltiples cruces de reportes, nuevos proyectos de gesti\u00f3n del cambio culturales cada dos a\u00f1os, procesos de decisi\u00f3n muy verticales y centralizados, excesiva burocratizaci\u00f3n, reunionitis aguda, y m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

La gran pregunta que debemos responder es si la sofisticaci\u00f3n en la empresa ha sido la justa y equilibrada; o se ha generado un caos interno exagerado o innecesario y que hoy, en vez de estar respondiendo \u00e1gilmente a las demandas de un mercado cambiante, tenemos una organizaci\u00f3n que est\u00e1 quedando trabada en su propia entrop\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

La simplicidad de la oferta<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Parad\u00f3jicamente, mientras esto ocurre en el interior de muchas empresas, en el exterior vemos que los mercados est\u00e1n demandando y valorando cada vez m\u00e1s la sofisticaci\u00f3n necesaria (y no m\u00e1s) pero con una experiencia ‘simple’. Ejemplos de esto nos sobran: desde Apple y los dise\u00f1os super simples de sus productos, pasando por Amazon donde en un portal bien sencillo puedes comprar casi todo, y llegando a Google, un portal simple con el claim de hacer accesible toda la informaci\u00f3n del mundo.<\/p>\n\n\n\n

Hoy en d\u00eda es innumerable la cantidad de empresas que est\u00e1n trabajando en mejorar la experiencia del usuario haci\u00e9ndola m\u00e1s simple y m\u00e1s amigable. Han comprobado que, con una buena experiencia, los clientes y\/o consumidores est\u00e1n dispuestos a pagar m\u00e1s por el producto o servicio y a ser m\u00e1s leal a la marca. Incluso hay varios \u00edndices de simplicidad (de las marcas, de los productos, de las experiencias de usuarios) que las grandes empresas est\u00e1n monitoreando y efectuando acciones correctivas para lograr una mejora en los mismos.<\/p>\n\n\n\n

La b\u00fasqueda del equilibrio perfecto en el interior de la organizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Como hay muchos ocup\u00e1ndose ya de la simplicidad ‘hacia afuera’, volvamos a poner el ojo en el adentro de las empresas. La excesiva complejidad interna que describ\u00edamos al inicio est\u00e1 cost\u00e1ndole caro a las empresas y ha dejado de estar de moda. Es dif\u00edcil pensar que una empresa demasiado compleja pueda lograr una simplicidad en su oferta capaz de satisfacer las expectativas de los clientes. Adem\u00e1s, la complejidad genera altos costos por ineficiencias y por p\u00e9rdida de talento humano, que busca autonom\u00eda y agilidad, no obst\u00e1culos.<\/p>\n\n\n\n

Un foco clave a observar para reconocer el grado de complejidad-simplicidad que existe en una empresa es la forma en que se toman las decisiones. Resulta bastante razonable asumir que, si en una empresa se torna demasiado dif\u00edcil lograr que una decisi\u00f3n sea tomada en forma oportuna y confiable, estamos hablando de una empresa algo excedida en ‘grasas complejas’.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, si queremos ir en busca de la simplicidad organizacional, es inevitable entender y redefinir c\u00f3mo tomamos las decisiones. Vamos a repasar algunos aspectos claves del sistema de decisiones interno que pueden ser las palancas que nos lleven a lograr la simplicidad deseada.<\/p>\n\n\n\n

Distinguir tipos de decisiones.<\/strong> En primera instancia necesitamos entender qu\u00e9 decisiones se toman en la compa\u00f1\u00eda. Como dice Jonathan Ive (vicepresidente de Apple y responsable de muchos de los productos estrella de la empresa), ‘se trata de indagar en las profundidades de la complejidad para realmente entender el objeto’. Es llamativo, y a la vez bastante usual, preguntar en una empresa \u00bfcu\u00e1les son las decisiones cr\u00edticas? y que no exista claridad y homogeneidad en la respuesta. Como primer paso hacia la simplicidad, debemos reconocer las decisiones que se toman y distinguirlas al menos en tres niveles b\u00e1sicos: las ‘casuales’ \u2013 aquellas que son muy repetitivas, instant\u00e1neas, operativas y de bajo impacto; las ‘conscientes’ \u2013 aquellas que tienen un impacto visible a mediano plazo en los resultados del \u00e1rea o empresa sin ser determinantes; y las ‘complejas’ \u2013 aquellas que tienen un alto impacto a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n

Empoderar y permitir las decisiones ‘entrel\u00edneas’.<\/strong> Una vez que entendemos los distintos niveles de criticidad de las decisiones, es fundamental lograr que las decisiones se bajen hasta el nivel m\u00e1s bajo que sea posible sin perder efectividad. Esto significa, organizacionalmente, mayor simplicidad y agilidad para decidir. Si las decisiones casuales est\u00e1n llegando a un Gerente, la empresa est\u00e1 haciendo las cosas m\u00e1s complicadas que lo realmente necesario. Por supuesto, tienen que darse procesos de delegaci\u00f3n confiable para poder asegurar la efectividad de las decisiones en cada nivel.<\/p>\n\n\n\n

A su vez, tambi\u00e9n se deben garantizar canales para que situaciones que no puede resolverse en niveles m\u00e1s bajos, puedan escalar de forma eficiente. Muchas veces escuchamos en los relevamientos que personas de bajos niveles jer\u00e1rquicos detectaron de antemano problemas que tendr\u00edan alto impacto, pero se quedaron calladas por sentirse lejos de poder resolverlos y no contar con un camino alterno para escalar la inquietud. Resulta clave ‘romper l\u00edneas’ del organigrama y generar rutas para que esas situaciones puedan ‘escalar’ al menos a modo de propuestas, y as\u00ed aprovechar la informaci\u00f3n que tienen quienes est\u00e1n m\u00e1s cerca de la operaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Aprovechar la intuici\u00f3n y tambi\u00e9n el m\u00e9todo.<\/strong> Como mencionamos antes, existen innumerables decisiones que se toman en el d\u00eda a d\u00eda y son casuales u operativas. Incrementamos complejidad in\u00fatil haciendo pasar estas decisiones por procesos burocr\u00e1ticos, cuando la intuici\u00f3n experta de quienes est\u00e1n asignados a resolverlo t\u00e9cnicamente (y ya lo han hecho infinidad de veces), deber\u00eda ser suficiente para actuar m\u00e1s r\u00e1pido y con menos idas y vueltas.<\/p>\n\n\n\n

Con la misma l\u00f3gica, pero de modo inverso, en las decisiones ‘conscientes’ solemos perder mucho tiempo y energ\u00eda en debates subjetivos y basados exclusivamente en la intuici\u00f3n, cuando podr\u00edamos simplificarlas a trav\u00e9s de un m\u00e9todo que, sin ser complejo, nos permita ir teniendo aprendizajes de esas situaciones que podemos ir acumulando y tomando para situaciones similares futuras. Una de las caracter\u00edsticas de la simplicidad est\u00e1 vinculada a ser predecible \/ repetible, y esto nos lo da la instalaci\u00f3n de un m\u00e9todo que tenga pasos y criterios para tomar ese tipo de decisiones y no en cuanto a la respuesta.<\/p>\n\n\n\n

C\u00e9lulas para decisiones cr\u00edticas.<\/strong> Dejamos para el final aquellas decisiones m\u00e1s dif\u00edciles por su alto impacto y por la complejidad intr\u00ednseca en cuanto a la cantidad de variables que la afectan, el alto nivel de incertidumbre y los distintos intereses que pueden afectar tanto hacia afuera como hacia adentro de la empresa. Vemos en las empresas que hoy en d\u00eda estas decisiones ‘cruzan’ los organigramas, navegando horizontalmente y verticalmente en un juego de poder que demora la decisi\u00f3n, muchas veces desgasta a quienes participan y no necesariamente mejora los resultados.<\/p>\n\n\n\n

Sin abordar en este art\u00edculo la posible necesidad de revisi\u00f3n de las estructuras (de hacerlo nos complicar\u00edamos demasiado), quisiera introducir la idea de desarrollar equipos de decisi\u00f3n inter-\u00e1rea que funcionen como ‘c\u00e9lulas’ aut\u00f3nomas para tomar estas decisiones. El prop\u00f3sito es conformar estos equipos d\u00e1ndoles autoridad y autonom\u00eda, asegurando la representatividad de distintas \u00e1reas del negocio, y fortaleci\u00e9ndolos en sus capacidades de decisi\u00f3n como equipo. Estos equipos se conforman rompiendo las l\u00edneas del organigrama habitual, otorg\u00e1ndoles proyectos estrat\u00e9gicos que muchas veces se traban por los circuitos tradicionales a talentos de diversas \u00e1reas, asegurando autonom\u00eda propia o un ente decisor con governance claro que les asigne los recursos que necesitan y brind\u00e1ndoles soporte con metodolog\u00edas que los ayuden a canalizar todo su conocimiento. A trav\u00e9s de este abordaje se logra que los intereses en conflicto de las \u00e1reas se expliciten de manera temprana y se resuelvan, se gane claridad a partir de m\u00faltiples perspectivas, agilidad para hacer fluir proyectos de largo plazo que suelen quedar demorados por urgencias del d\u00eda a d\u00eda y flexibilidad para asignar recursos donde mayor impacto tienen.<\/p>\n\n\n\n

Steve Jobs ten\u00eda claro este concepto: ‘Lo simple puede ser m\u00e1s dif\u00edcil que lo complejo. Hay que trabajar duro para aclarar las ideas y para hacer que lo pensado sea simple. Pero vale la pena una vez se consigue, ya que puede mover monta\u00f1as’<\/em>. Hacer una inmersi\u00f3n en el sistema de toma de decisiones de la empresa puede ser la mejor inversi\u00f3n en busca de la simplicidad que requieren para ser efectivas las empresas de hoy en d\u00eda. Solo requiere tomar una decisi\u00f3n, simple. <\/p>\n\n\n\n

Federico Esseiva
<\/strong>Socio de Tandem.
fe@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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