{"id":901,"date":"2022-08-04T18:04:22","date_gmt":"2022-08-04T21:04:22","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=901"},"modified":"2026-04-14T09:55:59","modified_gmt":"2026-04-14T12:55:59","slug":"decisiones-en-equipo-cuando-lo-que-deberia-ser-mas-resulta-ser-menos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/decisiones-en-equipo-cuando-lo-que-deberia-ser-mas-resulta-ser-menos\/","title":{"rendered":"Decisiones en equipo: cuando lo que deber\u00eda ser m\u00e1s resulta ser menos"},"content":{"rendered":"\n
<\/span>
<\/div>
\n

Decisiones en equipo: cuando lo que deber\u00eda ser m\u00e1s resulta ser menos<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Decidir en equipo tiene la ventaja de mayor cantidad de perspectivas y compromiso para la ejecuci\u00f3n. Pero, si no se tiene cuidado, los sesgos de pensamiento grupal pueden generar decisiones de baja calidad.<\/p>\n\n\n\n

Estaba comenzando la reuni\u00f3n para decidir el lanzamiento de un nuevo producto. Hab\u00eda dos alternativas entre las que decidir.<\/p>\n\n\n\n

El Gerente de Nuevos Productos expuso las alternativas ante el equipo y concluy\u00f3 su presentaci\u00f3n diciendo: ‘Si bien ambas opciones tienen la misma potencialidad en el mercado, creo que la primera est\u00e1 mucho m\u00e1s alineada con nuestra gama de productos’.<\/p>\n\n\n\n

‘Es cierto’, dijo un miembro del equipo. ‘Es fundamental mantenernos dentro de la l\u00ednea. Evidencia que podemos ofrecer nuevas alternativas sin perder foco’.<\/p>\n\n\n\n

‘Coincido’, acot\u00f3 otro. ‘Esa alternativa puede aumentar el prestigio de nuestra marca y fidelizar a\u00fan m\u00e1s a nuestros clientes’.<\/p>\n\n\n\n

Cada participante del encuentro comparti\u00f3 otro argumento que reforz\u00f3 la opini\u00f3n del Gerente. La reuni\u00f3n concluy\u00f3 con una decisi\u00f3n un\u00e1nime. ‘Qu\u00e9 bueno que todos compartimos el mismo punto de vista’, pens\u00f3 el Gerente, aliviado.<\/p>\n\n\n\n

A priori, parece una decisi\u00f3n tomada en equipo. Pero si revisamos el proceso, encontraremos una serie de sesgos t\u00edpicos de pensamiento grupal que afectan los procesos decisorios.<\/p>\n\n\n\n

Efecto cascada<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cass Sunstein y Reid Hastie en su libro ‘Wiser, Getting Beyond Groupthink’ mencionan el efecto cascada como una de las patolog\u00edas m\u00e1s comunes de los procesos de toma de decisiones en equipo. Ocurre cuando la decisi\u00f3n final surge como consecuencia de qui\u00e9n habl\u00f3 primero. Sobre todo, si \u00e9ste es el jefe.<\/p>\n\n\n\n

El primero en hablar derrama una cascada donde cada miembro del grupo reafirma la opini\u00f3n. Cuanto mayor sea el n\u00famero de los que se pronuncian a favor de aquella alternativa, menor es la probabilidad de que alguien se atreva a manifestar una opini\u00f3n distinta.<\/p>\n\n\n\n

Cada declaraci\u00f3n refuerza la marcha hacia el consenso en lugar de se\u00f1alar dificultades y avivar el debate. Por eso, para aprovechar la informaci\u00f3n de cada miembro del equipo, debemos asegurarnos de que el efecto cascada no est\u00e9 operando en la sala.<\/p>\n\n\n\n

Perfiles ocultos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Los perfiles ocultos se evidencian cuando los miembros no comparten con el grupo la informaci\u00f3n que poseen. Esto ocurre cuando la conversaci\u00f3n se dirige en otra direcci\u00f3n e inhibe a los individuos de realizar su aporte.<\/p>\n\n\n\n

Los perfiles ocultos son un producto del efecto del conocimiento com\u00fan, a trav\u00e9s del cual la informaci\u00f3n que es conocida por todos los miembros del grupo tiene m\u00e1s influencia y lugar en el debate que la informaci\u00f3n que est\u00e1 en manos s\u00f3lo de unos pocos, por m\u00e1s valiosa que sea. Cuando esto ocurre, es frecuente que al grupo le vaya peor que a los individuos en la toma de la decisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

El desaf\u00edo radica en generar los mecanismos que permitan que, durante el proceso decisorio, cada individuo tenga el espacio y la motivaci\u00f3n para compartir su informaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Polarizaci\u00f3n de opiniones<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Una consecuencia del efecto cascada, mencionan Sunstein y Hastie, es la polarizaci\u00f3n de opiniones. Por ejemplo, si los miembros empiezan con cierta voluntad de involucrarse en un comportamiento riesgoso, como resultado de la din\u00e1mica grupal, es frecuente que el resultado de la discusi\u00f3n sea un comportamiento a\u00fan m\u00e1s riesgoso.<\/p>\n\n\n\n

La deliberaci\u00f3n puede hacer que tanto los grupos como las personas se vuelvan m\u00e1s extremistas. Una vez terminada la discusi\u00f3n, cada individuo tendr\u00e1 una posici\u00f3n m\u00e1s radical que al comienzo. Poner un manto de frialdad y datos objetivos pueden evitar que el fervor de la discusi\u00f3n se convierta en protagonista.<\/p>\n\n\n\n

Amplificaci\u00f3n de errores<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Los grupos no son inmunes a las trampas que enfrenta una mente individual. Por el contrario, tienden a agravarlas. A medida que la mayor\u00eda de los miembros cometen un error, todos lo toman como una confirmaci\u00f3n de que van en el camino correcto.<\/p>\n\n\n\n

En una serie de experimentos realizados por Solomon Asch en los que se planteaba una pregunta a un grupo de c\u00f3mplices y a un sujeto a experimentar, se comprob\u00f3 que el individuo analizado respond\u00eda en forma incorrecta cuando el resto lo hac\u00eda, ya que su razonamiento se encontraba sesgado por la respuesta del grupo de c\u00f3mplices.<\/p>\n\n\n\n

Del mismo modo, cuando un argumento es sostenido por varios miembros, por m\u00e1s err\u00f3neo que sea, es m\u00e1s probable que sea confirmado por el resto en lugar de cuestionarlo y detectar el error.<\/p>\n\n\n\n

En s\u00edntesis, decidir en equipo tiene dificultades. Por eso, es clave la forma en que se gestione el proceso decisorio.<\/p>\n\n\n\n

Un elemento fundamental del proceso es la generaci\u00f3n de alternativas. Este paso es m\u00e1s eficaz en equipo que de manera individual.<\/p>\n\n\n\n

Decidir en grupo adem\u00e1s puede ampliar la capacidad de an\u00e1lisis de una situaci\u00f3n y de gesti\u00f3n de la incertidumbre. Cuanta m\u00e1s diversidad haya entre los integrantes del grupo, mayor ser\u00e1 el universo conocido y menor el espacio para lo incierto.<\/p>\n\n\n\n

Una decisi\u00f3n tomada en equipo tendr\u00e1 un compromiso para la acci\u00f3n mucho mayor de sus miembros, que una decisi\u00f3n tomada en forma unilateral.<\/p>\n\n\n\n

El rol activo del l\u00edder para detectar los sesgos del grupo y generar instrumentos para evitar que operen, brindando el espacio para que cada uno pueda manifestar su opini\u00f3n, es clave para aprovechar todos los beneficios a los que nos puede llevar una decisi\u00f3n tomada en equipo.<\/p>\n\n\n\n

Daniela Olstein<\/strong><\/p>\n

\r\n
Art\u00edculos Relacionados<\/div>\r\n
\r\n\r\n
\r\n \r\n \r\n Estrategia para el desayuno: \u00bfc\u00f3mo asegurar que una estrategia se transforme en acci\u00f3n y en resultados? <\/a>\r\n\r\n

\r\n Uno de los m\u00e1ximos desaf\u00edos de los ejecutivos est\u00e1 vinculado a c\u00f3mo hacer para que una nueva estrategia se impregne en la organizaci\u00f3n, sea incorporada de manera simple por la \u00bb<\/a> <\/p>\r\n <\/div>\r\n

\r\n \r\n \r\n Las decisiones antes que el c\u00f3digo (o c\u00f3mo despertar de la matrix) <\/a>\r\n\r\n

\r\n El acceso a la informaci\u00f3n y la capacidad computacional para procesarla deslumbra a las empresas. Sin embargo, para aprovechar su potencial en los negocios es clave entender por d\u00f3nde empezar, \u00bb<\/a> <\/p>\r\n <\/div>\r\n \r\n <\/div>\r\n\r\n