{"id":977,"date":"2022-08-10T16:31:16","date_gmt":"2022-08-10T19:31:16","guid":{"rendered":"https:\/\/tandemsd.com\/?p=977"},"modified":"2026-04-14T09:55:36","modified_gmt":"2026-04-14T12:55:36","slug":"como-alinear-las-areas-de-soporte-con-el-negocio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tandemsd.com\/es\/como-alinear-las-areas-de-soporte-con-el-negocio\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo alinear las \u00e1reas de soporte con el negocio?"},"content":{"rendered":"\n
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\u00bfC\u00f3mo alinear las \u00e1reas de soporte con el negocio?<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Hay una tradici\u00f3n de enemistad entre las \u00e1reas de soporte y las de negocio. Pero no tiene por qu\u00e9 ser as\u00ed. Aqu\u00ed, una serie de pautas para lograr que l\u00ednea y staff sean socias en la creaci\u00f3n de valor para el negocio.<\/p>\n\n\n\n

En su concepci\u00f3n original, las \u00e1reas de staff fueron dise\u00f1adas para ayudar a la ‘l\u00ednea’ a lograr los objetivos del negocio, aunque no hay un claro acuerdo sobre cu\u00e1l debe ser la forma de esa colaboraci\u00f3n ni sus alcances. En medio de la ambig\u00fcedad, como dicen, ‘los melones se van acomodando en el camino’.<\/p>\n\n\n\n

El problema es cuando, en lugar de cumplir con el prop\u00f3sito de ayudar al negocio, las \u00e1reas de staff terminan resultando disfuncionales. A medida que crecen en tama\u00f1o e influencia, con frecuencia tambi\u00e9n aumentan las quejas sobre su desempe\u00f1o. Es habitual escuchar a los gerentes de l\u00ednea acusar a sus colegas funcionales de excesiva burocracia y pobre servicio.<\/p>\n\n\n\n

En las organizaciones, esto suele generar distintas reacciones:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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  1. ‘Divorcios acordados’, donde la l\u00ednea internaliza esa funci\u00f3n y el staff se transforma en algo meramente operativo;<\/li>\n\n\n\n
  2. ‘Duplicaci\u00f3n de estructura’, donde se asignan recursos ocultos a hacer esas tareas;<\/li>\n\n\n\n
  3. ‘\u00c1reas de negocio separatistas’ que se escinden de la formalidad creando su estructura o contratando afuera esa ayuda.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Las \u00e1reas de staff, en ocasiones, desean brindar el m\u00e1ximo de su ayuda y no se los permiten. Otras veces, pareciera que no est\u00e1n realmente con voluntad de servicio. Lo cierto es que hay una co-responsabilidad para que puedan funcionar bien y si est\u00e1 cada uno dispuesto a ver su parte (y la del otro) e intentar mejorarla, los logros pueden ser notables.<\/p>\n\n\n\n

    Veamos algunas lecciones que hemos extra\u00eddo de nuestro trabajo con m\u00faltiples organizaciones a lo largo de los a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

    La ayuda (in)oportuna<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    ‘Cuando canalizo la b\u00fasqueda a trav\u00e9s de RRHH termino perdiendo los mejores candidatos porque los contrata la competencia antes.’<\/em><\/p>\n\n\n\n

    ‘Los materiales y equipos que pedimos a Abastecimiento nos llegan tard\u00edsimo y esto nos genera demoras excesivas en la finalizaci\u00f3n de los proyectos.’<\/em><\/p>\n\n\n\n

    ‘Necesito analizar r\u00e1pido el impacto de las acciones de promoci\u00f3n, pero Control de Gesti\u00f3n me pasa los indicadores tres meses despu\u00e9s.’<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Con frecuencia, la l\u00ednea se lamenta de la lentitud de los procesos de soporte para resolver los pedidos que se les formula. Pero la l\u00ednea tambi\u00e9n suele ser responsable de esta lentitud. En general, se pone poco foco en la relaci\u00f3n ‘anticipaci\u00f3n \u2013 reacci\u00f3n’ que pone la mirada en entender el momento en el cual se inicia ese proceso, cu\u00e1ndo se dispara el proceso interno de activar la ayuda.<\/p>\n\n\n\n

    Cuando el \u00e1rea de soporte funciona como un despachante de pedidos que le llegan, de forma totalmente reactiva, en general ese pedido llega mucho m\u00e1s tarde de lo que podr\u00eda haber llegado y tambi\u00e9n con urgencia del contexto. Muchos problemas pueden evitarse con un modo proactivo, involucr\u00e1ndose anticipadamente con el cliente interno en la detecci\u00f3n de sus necesidades.<\/p>\n\n\n\n

    Un brief oportuno puede activar anticipadamente las decisiones de soporte y llegar en forma oportuna a su implementaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    Lo que se espera del \u00e1rea vs lo que necesita el negocio<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    En algunas compa\u00f1\u00edas existe una tradici\u00f3n respecto de la funci\u00f3n de ciertas \u00e1reas de soporte (‘el mandato’) que refuerza intereses contrapuestos a los del negocio.<\/p>\n\n\n\n

    En industrias extractivas como la Miner\u00eda y Petr\u00f3leo\/Gas, por ejemplo, hay \u00e1reas de abastecimiento con mucho poder interno. Se espera que ellas generen reducciones de costos.<\/p>\n\n\n\n

    La l\u00f3gica detr\u00e1s del esquema es que la voluntad de reducir costos ser\u00e1 un ‘contrapeso’ de los objetivos del negocio (producci\u00f3n, venta y entrega al cliente). Y de ese conflicto se espera que salga un equilibrio que beneficie al negocio.<\/p>\n\n\n\n

    Pero, \u00bfqu\u00e9 ocurre si un \u00e1rea de abastecimiento con profundo conocimiento del mercado (proveedores estrat\u00e9gicos, equipos, etc.) en lugar de estar enfocada s\u00f3lo en reducir el costo por libra, puede evaluar y sugerir alternativas de compra que tengan impacto en la productividad?<\/p>\n\n\n\n

    Podr\u00eda hacer ganar muchos millones m\u00e1s de los que ahorra, siempre que cambie su foco hacia la l\u00ednea. Aunque, para que esto sea posible, es necesario resignificar la identidad del \u00e1rea y cambiar los esquemas de incentivos.<\/p>\n\n\n\n

    Contexto versus ‘comanda’<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    El modelo ‘Decision Quality’, desarrollado en la d\u00e9cada de 1980 en la Universidad de Stanford, se\u00f1ala los 6 factores clave que impactan en la calidad de una decisi\u00f3n. El primero de ellos es el diagn\u00f3stico de la oportunidad, que involucra presentar la situaci\u00f3n de decisi\u00f3n bajo el framing adecuado.<\/p>\n\n\n\n

    ‘Cuando nos reunimos, nos dijeron que necesitaban alguien para el \u00e1rea comercial con 3 a\u00f1os de experiencia y los 3 candidatos cumpl\u00edan con eso. \u00bfC\u00f3mo pod\u00eda adivinar que quer\u00edan alguien con habilidades anal\u00edticas para hacer an\u00e1lisis de la gesti\u00f3n comercial?’<\/em><\/p>\n\n\n\n

    En las gestiones complejas es necesario que el \u00e1rea de soporte entienda los prop\u00f3sitos qu\u00e9 hay detr\u00e1s del pedido para asegurarse de tomar decisiones alineadas e incluso brindar sugerencias en cuanto al abordaje de la misma. Una herramienta que puede ayudar en esta instancia es el ‘Para qu\u00e9 y c\u00f3mo’. Ante un pedido, el \u00e1rea de soporte puede preguntar 2 o 3 veces ‘para qu\u00e9’, llegando a entender distintos niveles de objetivos detr\u00e1s del pedido para luego ir a generar y proponer los ‘c\u00f3mo’ que ser\u00e1n las alternativas de soluci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    La confianza y los roles<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Inicialmente es clave comprender los dos tipos de actividades con marcadas diferencias entre s\u00ed que realizan las \u00e1reas de soporte: de control y de servicio.<\/p>\n\n\n\n

    En las actividades de control se espera que el \u00e1rea de soporte haga de guardi\u00e1n de ciertas pol\u00edticas y procedimientos que fueron originados para ganar eficiencia y\/o control a niveles de escala en las operaciones. Aqu\u00ed su rol ser\u00e1 el de ser ‘avalador’ de las decisiones a partir de medir y exponer ciertos riesgos espec\u00edficos de su mirada funcional. Por ejemplo, desde Seguridad y Medio Ambiente se puede advertir sobre posibles escenarios de riesgo o incumplimiento de regulaciones y sus posibles impactos.<\/p>\n\n\n\n

    En las actividades de servicio, por el contrario, se pone m\u00e1s en juego la confianza de las \u00e1reas de negocios con las de soporte. Si no hay confianza, cualquier sugerencia o consulta de los funcionales podr\u00eda ser percibida por la l\u00ednea como un desaf\u00edo a su conocimiento y no una colaboraci\u00f3n en el proceso. Esto se agrava porque, de base, existe una desconfianza sobre la capacidad de las \u00e1reas de staff de conocer el negocio.<\/p>\n\n\n\n

    Existen tres roles habituales que las \u00e1reas de staff podr\u00edan desempe\u00f1ar en una decisi\u00f3n de negocio: ejecutor, informante y\/o recomendador.<\/p>\n\n\n\n

    En un caso de m\u00e1xima confianza, el \u00e1rea de staff puede aportar mucho valor como recomendador, sugiriendo enfoques, abordajes y lecturas distintas. En caso de que la confianza sea un poco menor, el staff podr\u00eda ser informante, es decir, proveer cierta informaci\u00f3n que ser\u00e1 considerada por el negocio. Por ejemplo, encargar al \u00e1rea de marketing una investigaci\u00f3n de mercado pero sin involucrarla en las conclusiones y sugerencias. Por \u00faltimo, en casos de menor confianza, el \u00e1rea de soporte puede limitarse a ejecutar. Le har\u00e1n un pedido cerrado y el staff se ocupar\u00e1 de ejecutarlo.<\/p>\n\n\n\n

    En s\u00edntesis, hay una tradici\u00f3n de enemistad y conflicto entre las \u00e1reas de soporte y las de negocio. Pero no tiene por qu\u00e9 ser as\u00ed. Para esto, hay que entender el v\u00ednculo entre las decisiones de negocio y las de soporte como un circuito concatenado. Revisando los procesos de toma de decisiones que las vinculan se pueden identificar las causas por las cu\u00e1les el soporte esperado no llega de manera efectiva y existen herramientas para atacarlas.<\/p>\n\n\n\n

    Esto permitir\u00e1 alcanzar un mayor valor percibido en el servicio del \u00e1rea de soporte y fidelizaci\u00f3n del cliente interno. No m\u00e1s divorcios, ni enga\u00f1os, ni separatistas. <\/p>\n\n\n\n

    Federico Esseiva
    <\/strong>Socio de Tandem.
    fe@tandemsd.com<\/a><\/p>\n

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