Las empresas se han transformado en organismos complejos, ¿o (demasiado) complicados? Existe un camino hacia la simplicidad a través de redefinir la forma en la que se toman las decisiones.

Durante muchos años han existido buenas razones para buscar la complejidad en las empresas. Por un lado, pareciera que el ‘mundo’ es cada vez más complejo: la globalización, la proliferación de canales de comercialización, los avances tecnológicos, los cambios en las preferencias de los usuarios, el libre acceso a la información, entre otros factores, explican esta idea de complejidad. Y suena lógico pensar que, si las empresas deben abordar un mundo más caótico, deben complejizarse a la par para seguir siendo competitivas.

Por otro lado, y tal vez producto del punto anterior, hablar de complejidad se convirtió en algo super cool que demostraba cuán difícil era nuestra gestión y cuán distintos éramos a nuestra competencia. Nombrar a Heisenberg, a Prigogine o a Lorenz nos hacía quedar muy bien posicionados en cualquier discusión y además nos daba la licencia necesaria para poder echarle la culpa al aleteo de una mariposa si caía el precio de las acciones de nuestra empresa.

Sin pretender que estas razones sean exhaustivas, ni tampoco estar seguro de que sean las causas del estado actual, lo cierto es que hoy muchas empresas se han vuelto ‘complicadas’, más que complejas. Estructuras con muchas dimensiones y múltiples cruces de reportes, nuevos proyectos de gestión del cambio culturales cada dos años, procesos de decisión muy verticales y centralizados, excesiva burocratización, reunionitis aguda, y más.

La gran pregunta que debemos responder es si la sofisticación en la empresa ha sido la justa y equilibrada; o se ha generado un caos interno exagerado o innecesario y que hoy, en vez de estar respondiendo ágilmente a las demandas de un mercado cambiante, tenemos una organización que está quedando trabada en su propia entropía.

La simplicidad de la oferta

Paradójicamente, mientras esto ocurre en el interior de muchas empresas, en el exterior vemos que los mercados están demandando y valorando cada vez más la sofisticación necesaria (y no más) pero con una experiencia ‘simple’. Ejemplos de esto nos sobran: desde Apple y los diseños super simples de sus productos, pasando por Amazon donde en un portal bien sencillo puedes comprar casi todo, y llegando a Google, un portal simple con el claim de hacer accesible toda la información del mundo.

Hoy en día es innumerable la cantidad de empresas que están trabajando en mejorar la experiencia del usuario haciéndola más simple y más amigable. Han comprobado que, con una buena experiencia, los clientes y/o consumidores están dispuestos a pagar más por el producto o servicio y a ser más leal a la marca. Incluso hay varios índices de simplicidad (de las marcas, de los productos, de las experiencias de usuarios) que las grandes empresas están monitoreando y efectuando acciones correctivas para lograr una mejora en los mismos.

La búsqueda del equilibrio perfecto en el interior de la organización

Como hay muchos ocupándose ya de la simplicidad ‘hacia afuera’, volvamos a poner el ojo en el adentro de las empresas. La excesiva complejidad interna que describíamos al inicio está costándole caro a las empresas y ha dejado de estar de moda. Es difícil pensar que una empresa demasiado compleja pueda lograr una simplicidad en su oferta capaz de satisfacer las expectativas de los clientes. Además, la complejidad genera altos costos por ineficiencias y por pérdida de talento humano, que busca autonomía y agilidad, no obstáculos.

Un foco clave a observar para reconocer el grado de complejidad-simplicidad que existe en una empresa es la forma en que se toman las decisiones. Resulta bastante razonable asumir que, si en una empresa se torna demasiado difícil lograr que una decisión sea tomada en forma oportuna y confiable, estamos hablando de una empresa algo excedida en ‘grasas complejas’.

Entonces, si queremos ir en busca de la simplicidad organizacional, es inevitable entender y redefinir cómo tomamos las decisiones. Vamos a repasar algunos aspectos claves del sistema de decisiones interno que pueden ser las palancas que nos lleven a lograr la simplicidad deseada.

Distinguir tipos de decisiones. En primera instancia necesitamos entender qué decisiones se toman en la compañía. Como dice Jonathan Ive (vicepresidente de Apple y responsable de muchos de los productos estrella de la empresa), ‘se trata de indagar en las profundidades de la complejidad para realmente entender el objeto’. Es llamativo, y a la vez bastante usual, preguntar en una empresa ¿cuáles son las decisiones críticas? y que no exista claridad y homogeneidad en la respuesta. Como primer paso hacia la simplicidad, debemos reconocer las decisiones que se toman y distinguirlas al menos en tres niveles básicos: las ‘casuales’ – aquellas que son muy repetitivas, instantáneas, operativas y de bajo impacto; las ‘conscientes’ – aquellas que tienen un impacto visible a mediano plazo en los resultados del área o empresa sin ser determinantes; y las ‘complejas’ – aquellas que tienen un alto impacto a largo plazo.

Empoderar y permitir las decisiones ‘entrelíneas’. Una vez que entendemos los distintos niveles de criticidad de las decisiones, es fundamental lograr que las decisiones se bajen hasta el nivel más bajo que sea posible sin perder efectividad. Esto significa, organizacionalmente, mayor simplicidad y agilidad para decidir. Si las decisiones casuales están llegando a un Gerente, la empresa está haciendo las cosas más complicadas que lo realmente necesario. Por supuesto, tienen que darse procesos de delegación confiable para poder asegurar la efectividad de las decisiones en cada nivel.

A su vez, también se deben garantizar canales para que situaciones que no puede resolverse en niveles más bajos, puedan escalar de forma eficiente. Muchas veces escuchamos en los relevamientos que personas de bajos niveles jerárquicos detectaron de antemano problemas que tendrían alto impacto, pero se quedaron calladas por sentirse lejos de poder resolverlos y no contar con un camino alterno para escalar la inquietud. Resulta clave ‘romper líneas’ del organigrama y generar rutas para que esas situaciones puedan ‘escalar’ al menos a modo de propuestas, y así aprovechar la información que tienen quienes están más cerca de la operación.

Aprovechar la intuición y también el método. Como mencionamos antes, existen innumerables decisiones que se toman en el día a día y son casuales u operativas. Incrementamos complejidad inútil haciendo pasar estas decisiones por procesos burocráticos, cuando la intuición experta de quienes están asignados a resolverlo técnicamente (y ya lo han hecho infinidad de veces), debería ser suficiente para actuar más rápido y con menos idas y vueltas.

Con la misma lógica, pero de modo inverso, en las decisiones ‘conscientes’ solemos perder mucho tiempo y energía en debates subjetivos y basados exclusivamente en la intuición, cuando podríamos simplificarlas a través de un método que, sin ser complejo, nos permita ir teniendo aprendizajes de esas situaciones que podemos ir acumulando y tomando para situaciones similares futuras. Una de las características de la simplicidad está vinculada a ser predecible / repetible, y esto nos lo da la instalación de un método que tenga pasos y criterios para tomar ese tipo de decisiones y no en cuanto a la respuesta.

Células para decisiones críticas. Dejamos para el final aquellas decisiones más difíciles por su alto impacto y por la complejidad intrínseca en cuanto a la cantidad de variables que la afectan, el alto nivel de incertidumbre y los distintos intereses que pueden afectar tanto hacia afuera como hacia adentro de la empresa. Vemos en las empresas que hoy en día estas decisiones ‘cruzan’ los organigramas, navegando horizontalmente y verticalmente en un juego de poder que demora la decisión, muchas veces desgasta a quienes participan y no necesariamente mejora los resultados.

Sin abordar en este artículo la posible necesidad de revisión de las estructuras (de hacerlo nos complicaríamos demasiado), quisiera introducir la idea de desarrollar equipos de decisión inter-área que funcionen como ‘células’ autónomas para tomar estas decisiones. El propósito es conformar estos equipos dándoles autoridad y autonomía, asegurando la representatividad de distintas áreas del negocio, y fortaleciéndolos en sus capacidades de decisión como equipo. Estos equipos se conforman rompiendo las líneas del organigrama habitual, otorgándoles proyectos estratégicos que muchas veces se traban por los circuitos tradicionales a talentos de diversas áreas, asegurando autonomía propia o un ente decisor con governance claro que les asigne los recursos que necesitan y brindándoles soporte con metodologías que los ayuden a canalizar todo su conocimiento. A través de este abordaje se logra que los intereses en conflicto de las áreas se expliciten de manera temprana y se resuelvan, se gane claridad a partir de múltiples perspectivas, agilidad para hacer fluir proyectos de largo plazo que suelen quedar demorados por urgencias del día a día y flexibilidad para asignar recursos donde mayor impacto tienen.

Steve Jobs tenía claro este concepto: ‘Lo simple puede ser más difícil que lo complejo. Hay que trabajar duro para aclarar las ideas y para hacer que lo pensado sea simple. Pero vale la pena una vez se consigue, ya que puede mover montañas’. Hacer una inmersión en el sistema de toma de decisiones de la empresa puede ser la mejor inversión en busca de la simplicidad que requieren para ser efectivas las empresas de hoy en día. Solo requiere tomar una decisión, simple.

Federico Esseiva
Socio de Tandem.
fe@tandemsd.com