La incertidumbre y las dos puertas de Jeff Bezos

Transcripción del artículo publicado en el Diario Expansión
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El empresario divide las decisiones en dos tipos: las irreversibles y de consecuencias muy altas, y el resto que sí pueden ser reversibles.

Como todos sabemos a estas alturas, la incertidumbre incomoda. El ser humano ha intentado lidiar con la falta de certezas y el cambio permanente de las reglas del juego desde el principio de los tiempos, y en esta pandemia muchos han tenido que hacerlo a la fuerza. Los empresarios siempre preferimos evitar la incertidumbre o asumir que es lo suficientemente baja como para hacer predicciones en las que basar nuestras decisiones: preferimos la seguridad que nos brindan los pronósticos que nos dicen qué va a pasar. Lo cierto es que en entornos de alta incertidumbre esos pronósticos no nos sirven. Ya hemos probado que el análisis del pasado poco nos ayuda para pensar el riesgo futuro. Es común ver a ejecutivos que manejan sus empresas mirando hacia atrás, como si se pudiese conducir un automóvil usando solo el espejo retrovisor.

El riesgo está vinculado a un contexto en el que no sabemos qué va a ocurrir, y en ocasiones se vincula con las consecuencias no deseadas de nuestras decisiones, con el peligro. Lo más habitual es que reaccionemos ante el temor quedándonos paralizados, incapaces de decidir. Se le conoce una frase a Mariano Rajoy, al hablar de una posible reforma constitucional, que dice: “No tomar una decisión, a veces, es una decisión”. Y es que, como pasa a menudo en el mundo corporativo, Rajoy sabía que generalmente se castiga mucho más el resultado de las acciones que el de las omisiones. Y no tomar decisiones puede pasar desapercibido en una organización y ser un buen refugio ante la falta de herramientas para lidiar con lo desconocido.

Entonces, ¿qué podemos hacer para enfrentarnos a la incertidumbre, ahora que sabemos que ha venido para quedarse? En primer lugar, entender que vamos a tener que convivir con ella y aprender a gestionarla. La incertidumbre no puede eliminarse; está ligada justamente a las variables del negocio que no podemos controlar, ya sea para bien o para mal. Debemos entender que también incluye el desconocimiento de las consecuencias positivas para nuestro negocio, y solo podrán aprovecharlas aquellos que estén monitoreándolo de forma sistemática. Como reza el dicho, sin riesgo no hay retorno.

Por ello, es crítico saber qué abordaje utilizar para las diferentes decisiones. Jeff Bezos, el fundador de Amazon que acaba de dar un paso al lado en la conducción de la firma, divide las decisiones en dos tipos: las irreversibles y de consecuencias muy altas, a las que llama decisiones one-way-door (que no tienen vuelta atrás) y el resto de las decisiones que sí pueden ser reversibles y que por supuesto suelen ser la mayoría.

Estas primeras decisiones son las que deben ser tomadas con mayor cuidado y analizadas de muchas maneras diferentes. Bezos ha llegado a decir que para este tipo de decisiones se siente el chief slowdown officer (jefe de ralentización), queriendo analizar las decisiones de múltiples formas una y otra vez. Aquí́, lo imprescindible es identificar las variables críticas que afectan a la decisión y generar mecanismos que permitan hacer un análisis de impacto cuidadoso. Es crucial conocer la manera en que cada una afecta a nuestro negocio, y por suerte hoy eso ya puede hacerse a través de tecnologías que nos permiten simular múltiples escenarios.

Gestionar la incertidumbre adecuadamente requiere cambios. Uno de los más obvios está en los procesos de planificación, que ya no pueden ser rígidos, sino que deben responder a un modelo mucho más frecuente y flexible que pueda reaccionar a los vaivenes de las variables críticas de manera ágil. Solo analizando la incertidumbre conscientemente se puede pensar en planes de contingencia para cubrir los riesgos que no estamos dispuestos a tomar. Cuando la incertidumbre se esconde detrás de pronósticos o promedios no es visible para los ejecutivos y entonces el riesgo se potencia.

Richard Branson, el magnate inglés, cuenta que cuando lanzó Virgin Atlantic, él había alcanzado un acuerdo con Boeing para devolver el avión en el caso de que la aerolínea no pudiera levantar el vuelo en un año. Afortunadamente no lo necesitó, pero si las cosas no hubieran funcionado, él podría haber salido del negocio cubriendo buena parte de la inversión. Trabajar en generar opciones reales, tanto de salida como de entrada, es algo muy útil en casos de alta incertidumbre. El mundo de los operadores financieros lo sabe bien desde hace tiempo.

Para las decisiones reversibles, en las que uno puede volver atrás por la misma puerta (que Bezos llama two-way-door decisions), la situación es otra. Lo que hay que hacer es dotar de herramientas a los equipos y animarlos a decidir. La experimentación es viable en este caso, se pueden testear hipótesis, probar en el mercado, y en esos casos equivocarse suele ser una fuente de aprendizaje muy rica.

Cuando se usa un único abordaje para todas las decisiones, se genera lentitud, burocracia y una aversión al riesgo desmedida que termina impactando en un bajo nivel de innovación. Lo que suele ocurrir en las organizaciones grandes (no así́ en las start up) es que todas las decisiones terminan usando el mismo proceso riguroso, que debería usarse sólo para las decisiones de altas consecuencias o de repercusiones financieras muy altas. Y eso da lugar a organizaciones rígidas.

La incertidumbre es indudablemente una fuente de oportunidades, porque nos permite capturar ganancias generadas precisamente a causa del riesgo. La pandemia por el Covid-19 nos ha sumido en un escenario que demanda acción y no ofrece certezas. Hoy más que nunca necesitamos ser inteligentes al asumir riesgos, y promover la asignación dinámica de recursos.

Para poder hacerlo con éxito, es crucial que los ejecutivos puedan distinguir qué tipo de decisión tienen enfrente para elegir el abordaje adecuado y destinar el foco analítico para gestionar los riesgos de forma inteligente. Nunca sabemos si a la vuelta de la esquina existe una amenaza o una gran oportunidad, pero necesitamos prepararnos para ambos escenarios.