La nueva normalidad de las decisiones en las empresas

El Covid-19 está generando mucha incertidumbre y cambios de comportamientos a todo nivel. En las empresas, dentro de todos los cambios que observamos en estos meses, uno tiene que ver con la forma en que se toman decisiones. ¿Cómo están decidiendo las empresas frente a la crisis? ¿Qué de estas nuevas formas queremos que quede cuando todo esto pase?

La pandemia se está llevando a la rastra muchas máximas. Se decía que la educación no se podía brindar a distancia y hoy millones de chicos están teniendo clases en modo virtual. El trabajo remoto era algo levemente aceptado en algunas empresas y hoy las empresas están manteniendo actividad laboral con todos los colaboradores en sus casas. Las personas que antes pagaban sus cuentas de servicios yendo a un centro de pago están pagando esas mismas cuentas a través de la computadora.

La manera de decidir en las empresas también cambió en estos meses y también desafió algunas máximas. El paradigma instalado desde hace mucho tiempo en la gestión de organizaciones pregonaba que, en momentos de crisis, hay que centralizar las decisiones. Ante un contexto desafiante era el líder quien tenía que pensar cuál era el mejor camino, mostrarse determinado y comunicar cómo se debía actuar.

Sin embargo, en esta crisis observamos que algunas empresas comenzaron a implementar una buena práctica que evita centralizar en pocos todo el poder de decisión. Conformaron equipos de decisión inclusivos, con alcances claros, interrelacionados y empoderados para abordar decisiones muy complejas y con demandas de tiempos muy exigentes. Equipo de crisis, equipo de operaciones, equipo de finanzas, equipo de abastecimiento crítico, equipo de personas, etc. Un sistema más abierto, horizontal y sofisticado.

Hay algunos factores que ayudaron a que nuevas formas de decidir puedan emerger como la percepción consensuada de que 'nadie sabe lo que va a pasar' y la extrema complejidad de la pandemia. También contribuyeron algunos avances culturales que ya veníamos observando desde hace algunos años en las empresas como una evolución hacia la apertura, el empoderamiento y la agilidad organizacional.

Estos mecanismos de decisión ante la emergencia han probado en muchos casos beneficios como mayores niveles de autonomía, velocidad y asertividad.

¿Qué elementos debemos ajustar para que estos comités sean efectivos a la hora de tomar decisiones?

Más allá de las buenas sensaciones que están arrojando los nuevos modelos de decisión, para instalarse, ser adoptados y funcionar efectivamente deben considerar algunos puntos relevantes.

La cabeza y los brazos distinguidos y conectados. Es clave desdoblar y entender la conexión entre los equipos decisores y los equipos ejecutores. Los equipos decisores planifican escenarios de corto, mediano y largo plazo, diseñan las movidas estratégicas y toman las decisiones tácticas para la operación del negocio. Los equipos ejecutores deben tomar los outputs de los equipos de decisión, bajar las decisiones tácticas a operativas, asegurar la ejecución del resto de la empresa y retroalimentar con aprendizajes rápidamente. La interacción fluida y clara entre estos nervios es clave para que no se diluyan las decisiones en la estructura y se puedan hacer ajustes ágiles.

Conformación de los equipos. ¿Quiénes tienen que participar y cuál es el criterio para incluirlos? Un error común es conformar los equipos por rangos jerárquicos y por funciones. Eso supondría por ejemplo que el equipo de crisis se conforma por el CEO y sus reportes directos. Para asegurar que el modelo de gobierno acompañe la necesidad de la empresa el criterio que debe primar es el de cuáles son las decisiones críticas a tomar, que pueden ir variando con el avance del tiempo. Por ejemplo, si hoy la continuidad operacional del negocio está dependiendo de un insumo crítico específico que está en problemas, quien gestione la compra de esa categoría puede ser parte del equipo de crisis para asegurar agilidad y ejecución rápida en este contexto. Hoy las decisiones críticas para muchas empresas podrían ser: la operatividad de su cadena de abastecimiento, la relación directa con sus clientes/consumidores, la seguridad de los colaboradores y la gestión financiera ajustada. Mañana pueden cambiar y con ellas deben cambiar los equipos.

¿Cuántas personas deberían integrarlos? Cuanto mayor es la cantidad de personas mayor es la complejidad a la hora de tomar una decisión. Si bien no existe una fórmula matemática, desde nuestra experiencia observamos que siete es un número límite y más de cinco ya es alto. Más allá de este número limitado de integrantes con poder de decisión, podrían sumarse eventualmente informantes que tienen un conocimiento que aportar, pero no son decisores y no conforman en forma fija el comité.

¿Cómo aprovechar el potencial de la decisión grupal sin correr el riesgo de demorar demasiado? Muchas veces caemos en el error de decidir solos porque decidir con otros podría tomar mucho tiempo. Solemos pensarlo en extremos: decidir solo o con otros. Sin embargo, hay buenos grises. La persona que lidera la decisión puede beneficiarse de un proceso de pensamiento y diálogo grupal que puede derivar en una decisión colectiva que se va construyendo por aproximaciones de acuerdos. Incluso cuando ese proceso no derive en consensos, el líder podrá tomar una decisión por sí mismo pero basada en un debate colectivo con aporte de criterios valiosos. Este 'cierre' de la decisión no significa un rapto de autoritarismo sino un método elegido que hizo primar el timing de la decisión por sobre el grado de consenso. Existen varios métodos para decisiones grupales que ayudan al balance de aportes, accountability, compromiso y timing. Incorporarlos para ganar efectividad requiere reconocer la toma de decisiones grupales como una capacidad de equipo que puede desarrollarse y ser una de las inversiones que mayor impacto tenga en el negocio.

¿Cómo asegurar la efectividad en las reuniones para la toma de decisiones? En pos de desarrollar un modelo de gobierno efectivo y sustentable, la dinámica de las reuniones es crítica. Muchas veces los participantes tienen claro cuál es el tema que los convoca, pero no su alcance. ¿Es una reunión para decidir o solo para explorar un tema? ¿Se busca comunicar algo a los participantes o recibir algún tipo de información de ellos? Cuando no hay claridad en el alcance de cada reunión, obtenemos las reuniones 'no decisivas' y diluciones en la gestión. También los tipos y formas de reportes previos y posteriores a las reuniones fallan. Muchas veces se utilizan reuniones enteras para entender cierta información clave para decidir dejando poco espacio para el debate crítico sobre la misma y decidiendo a las corridas. La claridad en el alcance de la reunión, la dinámica y la calidad de los reportes son elementos que se pueden optimizar para asegurar que el mecanismo de decisión funcione.

¿Cómo no caer en sesgos grupales? Un equipo puede lograr un proceso de decisión más rico que una sola persona y a la vez uno más pobre. El psicólogo Irvin Janis en 1972 acuñó el término 'Pensamiento de grupo' englobando una serie de sesgos que se pueden dar en la dinámica de un equipo y que llevarían el proceso a peores resultados que incluso decidiendo cada uno por su cuenta. El impulso de búsqueda de homogeneidad que limita miradas disonantes, la intensificación de actitudes extremas frente al riesgo, el arrojo a conclusiones por consensos intuitivos espontáneos, los falsos consensos, el exceso de ego, son solo algunos de los peligros en que podemos caer en grupos pudiéndonos llevar a grandes desastres. El conocimiento de los mismos y la participación de un facilitador externo pueden ayudar a garantizar el mejor proceso.

Como en muchos otros frentes el tránsito de esta crisis nos pone a pensar sobre cambios que jamás hubiéramos imaginado y ahora, viendo que fueron adoptados, podemos decidir qué queremos adoptar como hábito. Dada la complejidad y dinamismo de los contextos de negocios que se esperan, el sistema de decisión de una empresa parece ser una de las claves por las cuales puede pasar la ventaja competitiva más sostenible. Decidir cómo queremos decidir es lo que se plantea. Y si creemos que un modelo más abierto, sofisticado, ágil y sostenible es el camino en el cual debemos enfocarnos, los puntos mencionados serán faros relevantes que nos den claridad para abordarlo. ■

Federico Esseiva
Director en Tandem, Soluciones de Decisión.
fe@tandemsd.com