Transformar balanceando el corto y el largo plazo

En un mundo en el que todo cambia constantemente, postular la necesidad de que las empresas se transformen resulta, a esta altura, una verdad de Perogrullo. Parafraseando a Darwin, solo sobrevivirán los más aptos. Y ellos serán los que sean capaces de adaptarse. Pero la transformación no es una y no hay una única manera de encararla. ¿En qué consisten la transformación operativa y la estratégica? ¿De qué manera se puede implementar ambas, sin morir en el intento?

Si mencionamos empresas como Kodak, Nokia, Blockbuster, es probable que recuerden su historia de éxito y también su historia de fracaso. Seguramente alguna vez se hayan preguntado cómo empresas tan exitosas no pudieron transformarse en un nuevo contexto. Sin embargo, mientras en ocasiones se sigue conversando de estos 'casos de estudio', hoy muchos sectores están atravesando cambios –que no divisan o no saben cómo enfrentar– y que pueden alterar su comodidad y hasta su supervivencia.

Las Fintech en los bancos, el desarrollo de biosimilares en la industria farmacéutica, las nuevas demandas de sustentabilidad, la captura de las nuevas generaciones con sus distintos intereses o la complejidad de querer ser customer-centric son solo algunos ejemplos de los cambios que están generando ebulliciones en los distintos sectores de la economía.

Cambiar las ruedas mientras la bici avanza

El mayor desafío que las grandes empresas enfrentan en la actualidad es que saben que lo que están haciendo hoy –su modelo de negocios actual– no los hará competitivos en el mundo de mañana. Pero, a su vez, en la mayoría de los casos es su principal fuente de ingresos y lo que los mantiene operando.

Los bancos, por ejemplo, pueden ver que el desarrollo de servicios financieros accesibles por las nuevas tecnologías (Fintech) es algo que va a crecer con el tiempo y deben ir hacia allí. Sin embargo, los servicios ofrecidos a la vieja usanza, en las sucursales y con papeles que los garantizan, van en tendencia decreciente, pero siguen siendo el canal que les brinda más ingresos hoy.

Entonces la paradoja es: ¿cómo cambiar sin cambiar todo? Pareciera que el cambio no tiene que ver con tirar lo viejo para empezar algo nuevo. Imaginémonos si, mientras andamos en bicicleta, intentamos cambiarle las ruedas sin frenar. Todo lo complejo que suena el ejemplo es lo que hoy en día deben hacer las grandes empresas si quieren sobrevivir siendo competitivos en mundos que no saben ni cómo serán.

Polos complementarios

Tal como explican Scott Anthony, Clark Gilbert y Mark Johnson en el libro Dual Transformation: How to Reposition Today's

Business While Creating the Future, las empresas requieren hoy dos corrientes de transformación bien distintas que operen simultáneamente: una es la relacionada a su negocio actual ('operativa') y la otra es la relacionada a su negocio futuro ('estratégica'). Si bien la segunda puede sonar más glamorosa, para llegar a que se concrete, es necesario que la primera se haga bien.

La Transformación operativa

Esta primera transformación está enfocada principalmente en la búsqueda de eficiencias de los modelos de negocios actuales. En negocios que van perdiendo volumen y márgenes de ganancia, se hace imperioso reducir los costos para poder mantener la competitividad en el sector y, con esos ingresos, generar recursos para invertir en el crecimiento de largo plazo.

Algunas de las acciones que se pueden tomar para encarar una transformación operativa están relacionadas con:

  • Mejorar la eficiencia en los sistemas de producción del producto o servicio.
  • Acotar la oferta de estos negocios tradicionales solo a los productos y/o servicios que sean más rentables y descartar los otros.
  • Generar mejor relacionamiento con los clientes actuales para que les cueste más un eventual cambio.

Un ejemplo de una transformación operativa exitosa es la que realizó hace un tiempo la empresa Adobe. Conocida por la mayoría por algunos de sus productos insignia de software, como el Acrobat y el Illustrator, la compañía cambió su negocio. Pasó de ofrecer un producto con un modelo de compra tradicional (algunos recordarán las cajas que enviaban con CDs para instalar los programas) a una venta por suscripción con descargas desde internet. Así, pudo llegar al cliente –manteniendo y apostando por el mismo negocio– de una forma distinta, mucho más económica y cómoda y, al mismo tiempo, disminuir drásticamente sus costos operativos.

La Transformación estratégica

Por su parte, esta segunda transformación plantea la necesidad de mirar más lejos repensando el modelo de negocio. Este tipo de transformación requiere cambiar los paradigmas principales acerca de cómo el negocio funciona. Los modelos para pensar estratégicamente que se utilizaban décadas atrás es posible que ya no resulten efectivos a la hora de diseñar una estrategia en un contexto mucho más dinámico.

Requiere repensar la propuesta de valor al cliente entendiendo cuáles son sus nuevas necesidades aun no resueltas. Resulta además necesario comprender cómo es el nuevo mapa de clientes que se encuentra cada vez más segmentado con demandas más específicas y sofisticadas. Con este nuevo mapa se vuelve más difícil captar un mercado más grande.

Por otra parte, se debe evaluar cuáles son las capacidades que la empresa necesita desarrollar tanto para ejecutar una nueva estrategia como para adaptarse a futuro a nuevas transformaciones.

La transformación estratégica requiere de una mentalidad proyectiva porque se están tomando decisiones hoy para un mundo de mañana, que aún desconocemos y que está cambiando constantemente.

En resumen, la paradoja de la transformación está planteada. Para poder sobrevivir a un mundo como el actual la empresa debe transformarse operativamente siendo estructurada, eficiente y vertical; y al mismo tiempo encarar una transformación estratégica con un mindset creativo, horizontal y abierto. Mientras algunos sigan estudiando casos como Nokia, Kodak o Blockbuster, aquel que logre cambiar las ruedas de su bicicleta sin necesidad de frenarla, será quien gane la carrera. ■

Federico Esseiva
Director en Tandem, Soluciones de Decisión.
fe@tandemsd.com